TPM咨詢公司概述：TPM管理的起源于60年代起源于美國的PM(預防保安)，經過日本人的擴展及創新，于81年形成了全公司的TPM(全面生產管理)，并在日本取得巨大成功，隨之在世界各地實施開來。在TPM推進的過程中，實施的前期多數企業的高層領導并沒有真正意識到自己與體系推進的關系，以為工作由下面具體的推進委員會主要實施就行了，對下面反映出來的問題，按他們的意見說幾句，甚至“發發火”也就夠了。

　　TPM管理重要性

　　而事實上，對于很多要實施TPM管理體系的企業，雖然強調設備管理的重要性，但傳統的運行體系和考核指標體系執行多年，當新的TPM管理思想和方法與傳統習慣做法發生抵觸時，靠輕描淡寫或是“發火”不能從根本上解決問題，高層必須從根本上重視項目。這種重視并不是要求最高層事事處處都親力而為，而是要求他們從內心深處關心TPM管理體系，往往通過主持例會，參與并直接決策等形式，就可以提升全公司各部門對TPM的重視和投入，保證項目推進的順利進行。

　　一把手工程的落實取決于認識過程。TPM項目前期，多數企業的高層領導都會表示出積極的支持態度，“要人給人，要錢給錢”。但更重要的是在TPM管理體系推進的攻堅階段，一般在TPM第一個循環周期的后期，現場改善顯示成果，相應的設備檢維修體系的建立、員工能力成長體系的建立階段，高層領導的作用應隨著對TPM階段目標、實施難度、誰是實施主體、需要什么資源等認識上的逐步清晰化、具體化，落實到從何角度、如何協調各部門、怎樣入手、如何組織等一系列可操作的措施上。

　　一把手要在關鍵時刻起到關鍵作用。最高領導層是TPM體系推進的主人，但這并不意味著領導要像具體的推進負責人那樣平均使用投入精力，而是要在項目的不同階段，確定不同的介入程度和關注方式。如果在推進早期就要求高層領導深入到體系實施的細節，既不現實也不科學，更多時候領導表現出來的是一種示范作用和關注現場的精神。

　　領導的較深度介入應選擇在TPM進入階段性轉折時期或是問題和矛盾集中暴露的關鍵時期，一方面良好的習慣還沒有完全建立，一方面經過幾個月或半年的實施，現場員工會出現懈怠情緒，同時，更進一步的體系推進就需要各方面更深入的配合與支持。此時，最高領導應利用絕對權威來調動和協調企業各方面力量推TPM體系的實施。

　　“一把手工程”要有切實有效的落實機制。在TPM管理體系實施的前期和后期，遇到的阻力和障礙會截然不同，前期由于對TPM效果的遲疑態度，會有更多的員工和部門采取一種觀望態度。到項目推進第一個循環的后期，不管從現場狀況的改善，還是具體的設備綜合效率指標，都會有明顯的改觀，現場員工會更多地真心支持TPM管理體系的實施。因此在項目實施的前期，除了采取各種措施加深對TPM體系的認識外，建立切實有效的落實機制也是其中一個重要的環節。

　　例如每周(每半月/每月)一次的由最高領導主持的TPM推進領導小組例會，效果就特別明顯。一把手主持例會的主要意義，一是使高層真正成為TPM實施項目的擁有者，并落實到各級業務負責人的具體工作中；二是通過制度化的落實措施，也使一把手對TPM體系的認識和實施效果不斷加深，便于更好地介入到項目中來；三是通過一把手的絕對權威，監督各相關部門的投入和執行力度，確保了全員的積極有效參與。