TPM量化管理指標KPI
來源/作者： TPM咨詢服務中心 丨 發布時間：2017-05-18 丨 瀏覽次數：
TPM設備管理培訓公司提出TPM（TotalProductiveMaintenance）量化管理中TPM的意思就是是“全員生產維修”，這是日本人在70年代提出的，是一種全員參與的生產維修方式，其主要點就在“生產維修”及“全員參與”上。通過建立一個全系統員工參與的生產維修活動，使設備性能達到最優。
TPM的特點就是三個“全”，即全效率、全系統和全員參加。
量化管理全效率：指設備壽命周期費用評價和設備綜合效率。
量化管理全系統：指生產維修系統的各個方法都要包括在內。即是PM、MP、CM、BM等都要包含。
量化管理全員參加：指設備的計劃、使用、維修等所有部門都要參加，尤其注重的是操作者的自主小組活動。
設備管理的度量指標
設備管理要進步，度量設備管理的指標也要與時俱進（泰勒早在100多年前說過，一個沒有度量的體系是很難進步的）。
量化管理KPI
在企業里，用于度量設備管理好壞的指標很多。例如設備的完好率，設備的可用率，設備綜合效率，設備完全有效生產率，設備故障率，平均故障間隔期，平均修理時間，設備備件庫存周轉率，備件資金率，維修費用率，檢修質量一次合格率，返修率等等。不同的指標用于度量不同的管理方向。
設備管理量化管理的指標評價
一、設備的完好率在這些指標里用得最多，但其對管理的促進作用有限。
所謂的完好率，是在檢查期間，完好設備與設備總臺數的比例（設備完好率=完好設備數/設備總數）很多工廠的指標可以達到95%以上。理由很簡單，在檢查的那一刻，如果設備是運轉的，沒出故障，就算是完好的，于是這個指標就很好看。
很好看就意味著沒有多少可提升的空間了，就意味著沒有什么可改善的了，也就意味著很難進步了。為此，不少企業提出對此指標的定義進行改造，例如提出每月8日，18日，28日檢查三次，取其完好率的平均值作為本月的完好率。
這當然比檢查一次要好，但仍然是點狀反映出的完好率。后來有人提出以完好的臺時數比上日歷工作臺時數，完好臺時數等于日歷工作臺時減去故障及其修理的總臺時數。這個指標要真實多。當然又遇到統計的工作量增加和統計的真實性，遇到預防性維修臺時是否扣除的爭論。完好率這一指標是否有效反映設備管理狀況，這要看如何應用，仁者見仁，智者見智。
二、設備的故障率這個指標容易混淆，存在兩種定義
1.如果是故障頻率則是故障次數與設備實際開動臺時的比值（故障頻率=故障停機次數/設備實際開動臺數）；
2.如果是故障停機率，則是故障停機臺時與設備實際開動臺時加上故障停機臺時的比值（故障停機率=故障停機臺時/（設備實際開動臺時+故障停機臺時））顯然，故障停機率比較能夠真實的反映設備狀態。
三、設備的可用率在西方國家采用較多
在我國有計劃時間利用率(計劃時間利用率=實際工作時間/計劃工作時間)和日歷時間利用率（日歷時間利用率=實際工作時間/日歷時間)兩個不同提法。按照定義，西方定義的可用率實際上是日歷時間利用率。
日歷時間利用率反映了設備的完全利用狀況，也就是說即使是單班運行的設備，我們也按照24小時計算日歷時間。因為無論工廠是否使用這臺設備，都以折舊形式消耗著企業的資產。計劃時間利用率反映了設備的計劃利用狀況，如果是單班運行，其計劃時間就是8小時。
四、設備的平均故障間隔期MTBF的另外一個提法叫做平均無故障工作時間
設備平均故障間隔期=統計基期無故障運行總時間/故障次數。它與故障停機率互補的反映了故障頻次，也就是設備的健康狀況。兩個指標取一個就可以了，不必利用相關指標度量一個內容。
另外一個反映維修效率的指標是平均修理時間MTTR（平均修理時間=統計基期維修消耗的總時間/維修次數），它度量的是維修工作效率的改善狀況。隨著設備技術進步，其復雜程度、維修難度、故障部位、維修技師的平均技術素質以及設備役齡的不同，維修時間很難有確定的數值，但我們可以據此度量其平均狀況和進步狀況。
五、量化管理設備綜合效率OEE是比較全面反映設備效率的一個指標
OEE是時間開動率、性能開動率與合格品率的乘積。就像一個人，時間開動率代表出勤率，性能開動率代表上班后是否努力工作，發揮出應有的效率，合格品率代表工作的有效性，是否經常出差錯，是否能夠保質保量完成任務。簡單的OEE公式就是：設備綜合效率OEE=合格品產量/計劃工作時間的理論產量。
六、完全有效生產率TEEP是最能夠徹底反映設備效率的公式而不是OEE
完全有效生產率TEEP=合格品產量/日歷時間的理論產量，這一指標將設備的系統管理缺陷，包括上下游影響、市場和訂單影響、設備產能不平衡、計劃安排調度的不合理等不足都反映出來。這個指標一般都很低，不好看，但十分真實。
七、關于維修及其管理方面，也有相關的指標反映。如檢修質量一次合格率，返修率和維修費用率等
1.檢修質量一次合格率是用檢修后的設備試運行一次達到產品合格標準次數比上檢修次數來度量。工廠是否采用這個指標作為維修團隊的績效指標，可以研究推敲。
2.返修率是設備檢修后返修總次數比上檢修總次數。這比較真實反映檢修質量。
3.維修費用率的定義和算法很多，一種是年維修費與年度總產值比，另外一種是年維修費與當年資產總原值比，還要一種是年維修費與當年資產總重置費比，再有一種是年維修費與當年資產總凈值比，最后一種是年維修費與當年生產總費用比。
筆者認為最后一個算法比較靠譜。即使如此，這個維修費用率數值的大小又不能夠說明問題。因為，設備維修是一種投入，投入是創造價值和產出的。投入不足，生產損失突出，則影響產出；當然，投入太大也不理想，稱為維修過剩，是一種浪費。恰當的投入最理想。所以，工廠應該摸索和研究最佳的投入比例，生產費用高意味著訂單多，任務量大，而且設備的負荷加大，對維護保養的需求也隨之上升。在恰當的比例上投入是應該工廠努力追求的目標。如果有了這個基準，偏離這個指標越遠就越不理想。
它反映了備件的流動性。如果大量庫存資金積壓，則會在周轉率上體現出來。反映備件管理的還有備件資金率，即全部備件資金與企業設備總原值之比。這個數值的高低隨著工廠是否在中心城市、設備是否進口，設備停機損失影響大小而不同。如果設備一天的停機損失高達幾千萬元，或者故障對環境污染危害嚴重，對人身安全危害突出，而備件供貨周期較長則備件庫存量就要高些，反之這個備件資金率就盡可能降低。
有一個指標是不被人們注意的，但在當代維修管理中十分重要，就是維修培訓時間強度（維修培訓時間強度=維修培訓小時/維修工時）培訓包括設備結構專業知識、維修技術、職業素養和維修管理等內容。這一指標反映了企業對維修人員素養提升的重視程度、投入強度，也間接反映了維修技術能力水平。
設備量化管理的指標總結
工廠經理了解這些關鍵績效指標，對于評價和引導設備管理進步很有幫助。有的工廠看到維修人員經常閑著沒事，喝茶、抽煙、休息，覺得心里很不平衡。就想用工作量來考核維修人員，結果卻適得其反。
維修人員修的設備總是留下尾巴和后遺癥，不斷有維修任務冒出，維修人員就像救火隊一樣“忙”起來了，設備狀況反而更糟糕，停機造成的生產損失反而增大。如何評價維修組織績效又成為一個復雜而值得研究的問題。系統就像一個皮球，這邊壓扁了，那邊卻冒出來了。設備量化管理的KPI設計同樣關系到企業運行是否流暢。
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