壹、何謂TPM？

　　

　　TPM咨詢服務中心TPM咨詢公司概述：我們的現場，是藉由設備和過邊裝置來制造產品，以獲得利益。因此，從業人員的工作是：確保產品的使用者在必要時獲得所需的數量，并保證所有的產品在出貨時都是良品（數量、交期和品質）。若以這樣的心態再來看我們自己的現場時，便能發現某些成果為何無法達成。

　　

　　無法安心使用設備的原因

　　

　　造成無法安心使用設備的困擾有以下各點：「機器突然故障，以至于當天的生產計畫大亂」、「換模換線困難，每個人的做法各有不同，造成調整費時」、I產品經常需要重加工，增加品管檢查的時間」、「設備經常出現小暫停，因此必須要有人看管」。

　　

　　

　　

　　TPM如何做？

　　

　　此外，您是否為了「一個無法提高工作士氣的工作環境」而煩惱？如：「油漬四處飛濺，弄臟了工作服、工作場所容易滑倒」、「治工具的整理、整頓不佳，以致需要用到治工具時，必須費時尋找」、「工作完畢后的清掃費時」等。

　　

　　TPM的目標

　　

　　TPM的主要目標，在于藉由負責操作設備之人員以小集團活動方式，結合「建立安心使用設備與士氣高昂的工作環境」、「培育對公司業績有幫助的人材」等 目標，將上述問題點作為改善的主題；意即：「藉由設備、工作環境的改善，來改善人的看法、解法，進而改善現場的體質。」

　　

　　二、 TPM的沿革

　　

　　在談TPM之前，先對日本以往在TPM活動上的歷史，稍作說明。

　　

　　從美國引進預防保養觀念

　　

　　日本從1950年代開始，自美國引進「在設備故障之前進行保養工作」此一預防保養的觀念。在此之前，僅有「設備故障后再修理」的事后保養觀念。「預防保養」英文稱作Preventive MainHnance，簡稱PM。

　　

　　生產保養也稱為PM

　　

　　在預防保養之后，考慮改善設備容易故障、減少設備保養及修理上困難點之「改良保養」，再加上設計故障不易及保養容易的設備，此即「保養預防」。目前，將這二種想法結合起來并以高生產性的保養為目標的「生產保養」（ProductiveMaintenance），稱為PM。在同一時期QC觀念被引入口本后，各公司均紛紛展開具代表性的活動，以改善企業體質。

　　

　　TPM獎的設立

　　

　　如同TQC設立戴明獎一樣，TPM亦于1964年設立PM獎；自此以后，各公司均向PM獎挑戰，并提出了良好的成果。1971年榮獲PM獎的日本電裝公司，以小集團方式，展開全員參與的生產保養（TPM）」。此后， TPM在各業種中成為必要的活動，并且積極展開。所以，企業若不以整合的小集團活動為基礎，來推動TPM的話，是無法挑戰PM獎的。

　　

　　TPM是日本獨創的活動

　　

　　改善企業體質的TPM活動，可說是日本獨創的。為求更加充實，日本PM協會于1982年所發行「TPM展開計畫」一書中，具體地說明TPM的展開方法。該書并闡述TPM展開之五大支柱的進行方法，并以改善公司體質為目標，期使所有部門能逐步實行。

　　

　　三、 TPM的五大支柱與任務分擔

　　

　　TPM非僅限于設備運轉部門的活動，還包括了與設備相關的計畫部門及保養部門在內，它足以小集團活動方式展開。

　　

　　各部門的任務

　　

　　首先必須以管理、監督者與幕僚人員為中心，實施提升設備效率的改善活動，此活動稱為「個別改善」。

　　

　　此外，保養部門必須有計畫地進行保養體制的整備，避免設備在生產中發生故障，此為「計畫保養」，即藉由定期點檢，養成自我診斷設備的機能，以預先知道保養的時間。

　　

　　而生產技術等計畫部門的任務，主要是在設計階段，進行免保養的設備設計，以及在安裝設備之后，能讓設備盡早地穩定運轉，所以必須「建立MP體制」，以執行上述事項。

　　

　　至于負責全公司TPM企書及推動的部門，則在適當時機，對各部門實施必要的教育訓練。

　　

　　現場從業人員負責自主保養

　　

　　配合幕僚部門的支援體制，現場從業人員本身藉由運轉中的點檢及日常點檢來確認設備的正常狀態，并在一定范圍內，對設備的異常進行保養。這種以生產部門的操作人員為中心而進行的活動，稱作「自主保養」。

　　

　　總而言之，TPM是以企業體質改善為目標的活動，它是藉由負責操作設備的人員和公司內全體人員，以TFM展開的五大支柱之分工來推動，并獲得成果，及提升全體人員之水準。

　　

　　貳、自主保養的必要性

　　

　　一、自主保養的實施內容

　　

　　從業人員在自主保養活動中，實施的內容有哪些呢？以下將具體說明。

　　

　　從設備的運轉到產品的產出過程中，從業人員除了要盡力維持設備應有的狀態外，還要有生產良品的決心，這些都是從業人員本身的責任。

　　

　　但是在過去高度成長的時代，一般生產部門僅關心產量，而將保養工作交由保養部門來執行；如今，我們所面臨的，是「低成長、穩定成長」的時代，大家重視的焦點，則是：「如何會必要時，生產出所需的良品數量」。

　　

　　負責操作設備人員的活動

　　

　　從業人員應以「防止劣化的活動」為中心，進行正確的操作方法及換模換線、調整、基本條件（清掃、給油、螺絲銷第）等的整備。另外，藉由使用條件的確認及設備的日常、定期點檢工作，早期發現異常的原因，此為「劣化測定活動」，以及小整備與異常約處理、連絡……等之「劣化復原活動」。

　　

　　二、何謂設備的六大損失

　　

　　雖想在必要時能少產出所需的良品數量，但有時總是躓礙難行。此時我們應該思考：「從設備到產品走出的過程中，究竟我們的現場出了什么問題，才無法達成目標。」

　　

　　因故障而經法生產

　　

　　因故障而無法生產的最大理由是：設備突然不動；另外，發生品質不良及短暫停機時，也會使設備無法運轉，因此，也要將它視為設備故障的問題。還有換模換線時，重覆測試及調整，一直到良品產生為止時之時間；刀具的壽命太短，造成換裝刀具的頻率太高；及在多工程中，因為一個工程出現問題，造成其他工程人員的等待；或者是前工程的材料及零件未及時送達，造成設備的停止；以上種種情形，均是造成設備停止的主要原因。

　　

　　設備雖在運轉，速度卻慢了下來

　　

　　由于加工速度低落（降低），造成無法布規定的基準時間（Cycle Time）內生產，又容易產出不良品。例如，油壓裝置，在早上開機時須經暖機，以致速度變慢；以及設備經常發生小暫停狀況，為了對這些小暫停進行調整，而影響了單位時間的生產量；或是在連續生產中加工速度不穩定，而造成生產量低落的情形。

　　

　　以上這些情況，操作人員無法從運轉中的設備看出生產上的問題點，也很難發現問題所在。另外，也會有因工程品質不良，而無法確保生產量的狀況，例如：投入材料后，卻制造出必須重新修政的劣品及報廢品，造成良品率不佳。

　　

　　使生產效率降低的六大損失

　　

　　是什么因素造成現場設備及生產的效率低落？其中，較具代表性的原因有：故障、換模換線、調整、空轉及加工速度短暫降低、不良及重加工、暖機等六大項，這就是所謂r設備的六大損失」。

　　

　　每家公司依生產形態的不同，造成生產效率低想的原因也不同。雖然，設備的損失不僅這六項，但只要將這六項損失徹底降低，就可大幅提升設備的效率。

　　

　　三、設備的不正常狀況與六大損失的關系

　　

　　在制造現場的六大損失是如何發生？讓我們來看看實際的情形。

　　

　　當設備發生故障時，我們會想到：是不是在需要潤滑的部位沒有潤滑油，以致設備燒掉？還是軸承（Bearing）受到切削油侵入，以致發生異常磨損？另外，是否未發現即將斷裂或油壓軟管將要破損等異常。甚至也有因零件之問題造成設備短暫停機及不良的發生，或因油壓作動油的污臟，而使原有設定之基準時間無法達成等例子。

　　

　　損失達30%～50%

　　

　　在許多場合，操作人員往往忽略設備的不正常狀況，且不積極處理，以至于忽視了它，甚至根本沒有發覺到。但這些設備的不正常狀況，往往會造成意外和極大約效率損失；因此生產部門應將這種不正常狀況，當成是發生故障及不良的主要原因。以下提出個數據供大家參考，設備的不正常是造成六大損失發生的主要原因，這種設備的效率損失無法幫企業賺錢，即使在一流的公司里，設備的稼動時間中，也約有30～50%的損失存在。

　　

　　四、為何指摘不正常部位如此重要？

　　

　　當六大損失發生后，才注意到設備的不正常部位，已嫌太遲。所以，當故障及不良發生時，要找出造成設備異常的不正常狀況，并加以適當處理，以這種方式重覆的進行，直到達成零損失。

　　

　　不正常狀況會接連而至

　　

　　欲解決設備的惡性循環，必須在六大損失發生前，將隱藏在設備中的不正常現象一一找出解決；如果有一個設備的不正常現象找不出來，就會像「骨牌效應」一樣」一個接一個發生，結果造成故障及不良的產生。

　　

　　所以，自主保養是將不正常部位指摘出，其方法是將人大損失防患于末然的措施，從以往不曾發現的現象和視為理所當然之事小，找出設備的不正常狀況并加以改善。也就是，在事前找出發生六大損失（即效率上的損失）的原因，并依對策加以防范，避免發生「骨牌效應」。

　　

　　五、全員參與不正常部位指摘

　　

　　這種要找出設備不正常部位的活動，絕非少數人就能成功，必須全員參與，才會產生效果。因為相關人員若不實際參與不正常狀況的指摘，便無法發現造成設備效率低落的原因，以致人與設備發生故障及不良的效率損失。

　　

　　特別是目前的流線化生產、工程同步化看板方式、生產量的小批量化、半成品的降低，以及PPM（百萬分之一）不良率降低等的需求增加。若一個人遺漏不正常狀況，往往會動搖整個指摘工作的根本。

　　

　　由七～八名人員組成小組進行

　　

　　全員進行自主保養時，最好從公司職能系統的組織中，以七～八名人員為一組、一班，或一個小集團的方式進行。如果編制人數超過七～八人，則會在此團體中出現一些把持「事不關己」態度的人，而降低了小集團團隊的效果。

　　

　　此外，絕對不要以「設備保養是相當麻煩的事」為理由，將女性從業人員排除在小集團的編制之外。

　　

　　女性從業人員成功的范例

　　

　　在已展開TPM的公司里，有許多女性操作人員成功地達到自主保養的目標；也有兼職的家庭主婦成功展開自主保養的實例。觀察這些例子之所以成功，我們發現主要原因是由于她們不僅從事單純的作業，同時也了解作業的基本原理，因此對自主保養活動深感興趣，并表現出積極的態度，才能獲得成功。

　　

　　六、自主保善養的步驟

　　

　　光有興趣就能成功地達到自主保養的目標嗎？事實不然，但是，為什么女性人員和兼職的家庭主婦可以成功呢？那是因為她們能在自主保養的各項階段里，徹底執行活動，以達到預期的目標。

　　

　　展開自主保養的七個步驟

　　

　　采行自主保養的七個步驟，可以確實地提高從業人員的水準。有關各個步驟的詳細內容，容后再述；在此先擇其重點，簡單說明。

　　

　　第一步驟是「初期清掃」。從用抹布來清掃設備做起，藉由清掃時與設備的接觸，進而發現隱藏在設備各處的不正常部位，并盡可能地自己去解決問題。

　　

　　第二步驟是「發生源及困難部位的對策」。目標是根絕造成設備臟污的來源，并加以改善，使人員易于進行設備的清掃、給油、點檢等工件。由于是工作人員本身在仿維持管理，因此累積的改善的經驗很重要。

　　

　　第三步驟是「制作清掃及拾乒由基準」。此項目標是整理從業人員應該遵守的項目，其重點是：自己制訂的事項，自己是否能夠確實遵守。

　　

　　第四步驟是「總點檢」。為充分發揮設備應有的功能，必須了解設備的構造，例如螺絲的正確鎖緊扭矩、正當的長度等。所謂總點檢，就是從業人員藉由學習基礎事項后，透過實際的設備點檢，親身體會基礎技能。

　　

　　第五步驟為「自主點檢」。這個步驟是將第四步驟所習得的事項，再編入根據第三步驟制作的基準書中，以期將這些項目基準化。重點在確認應遵守事項急否有所遺漏，以及與保養部門間的責任分擔問題，以期改善工作更加順利。

　　

　　第六步驟為「整理、整頓」。此步驟是從現場中物」的整理、整頓開始，進而擴大至個人應遵才項目的整理整頓，以及設備精度點檢項目的整理整頓。

　　

　　第七步驟是「徹底做到自主管理」。落實此一步驟的必要條件是，從業人員將六步驟逐一累積，并藉由親身體會，培養「自己思考、親身力行」的實力。

　　

　　小集團活動有時易因「自主」之名，而流于放任；因此TPM期盼現場從業人員能在這七個步驟中，學會自主管理的實力，所以說「自主保養」是一個十分重要的活動。

　　

　　七、自主保養是本身工作之一

　　

　　自主保養展開后，會發現設備異常的原因，并有助于防止損失發生于未然，且設備藉由自主保養可以維持「健康」的狀態，使日常業務能順利進行。

　　

　　自主保養是工作的一部分

　　

　　自主保養就是藉由設備的日常保養與改善活動，來達成公司的目標；而且它是一項確保利益的基礎活動，所以要將自主保養定位為工作的一部分，也有必要在工作時間內，設定展開白干保養活動的時間，并將它視為全公司之活動，同時也是屬于工作的一部分。

　　

　　宣稱「已展開TPM活動」的公司，常因自土之名將TPM誤解成是一項「讓想展開TPM活動的人自主地運作」的活動，反而造成自主保養活動無法順利推展，令人覺得十分可惜。

　　

　　叁、設備改善五在重點

　　

　　一、改善前要先進行復原

　　

　　我們已說過，展開TPM的目的，是要培育熟悉設備的從業人員，并藉這些人員來改善設備與制造現場的體質。然而要達成此目的，和減少降低設備效率的六大損失，有所關連；亦即須先將隱藏于設備各處的不正常部位完全消除。

　　

　　將設備修復至正常狀態是非常重要

　　

　　由于設備機能有部份之劣化產生，這就是所謂設備的效率損失，當我們要進行「零件形狀與材質變更」等改善之前，一定要先將劣化部位「（復原）至原有的正常狀態」。

　　

　　進行復原后，點檢各部位劣化的狀況，并且確實重覆執行，使達到某種程度之復原效果，可降低設備因故障或不良造成的效率損失。先確實執行復原，再針對效率損失進行改善，往往是發揮設備最高效率的捷徑。

　　

　　要恢復到正常狀態，首先要進行復原工作。但是，說起來容易，執行上卻相當困難，所以說復原是一項艱巨的工作。因此，所謂自主保養，是在培養操作人員有「復原設備應有狀態」的觀念，并以此提升設備效率，獲得成果。

　　

　　二、追求應有的狀態

　　

　　當實施復原之后，若無法顯現效果，往往是忽略了應該復原的事項所致。例如，不知道不正常狀況的嚴重性，以及忽略設備的松動與磨損等狀況。

　　

　　欲將設備最高的效率呈現出來，這些「無知」或「忽略」部不能存在；否則，即使已有不正常狀況的概念，也無法確實指摘出設備的不正常部位，且會阻礙復原工作的進行。

　　

　　親身體會必要條件與充分條件的想法

　　

　　為了避免有以下之遺漏，例如對設備之期望、設備應有的狀態、對不正常部位之指摘等，因此要具備「必要條件與充分條件」的想法。

　　

　　所謂必要條件，是指若無法滿足時，設備就無法運轉的條件。例如帶動砂輪主軸回轉的V型皮帶，如果無法滿足「最少要有一條合乎規格的皮帶」這個條件，則砂輪主軸就無法回轉。

　　

　　設備未具備必要條件，自然無法轉動，所以操作人員馬上就會注意到設備發生異常了。

　　

　　另外，所謂「充分條件」，系指設備不會因為條件無法滿足而停擺，只是有時會發生故障、短暫停機、速度降低或工程品質不良的毛病。

　　

　　以上述V型皮帶為例，其「充分條件」諸如「需要三條皮帶之皮帶輪，但只有二條在上面」、「三條皮帶之張力不一樣」、「皮帶有龜裂、磨損的現象」、「皮帶上沾有油漬」、「皮帶輪間之中心有偏移」等，即使忽略了這些小毛病，設備仍然能夠運轉。上述之不正常狀況會引起皮帶打滑、振動、空轉及皮帶壽命減短等。

　　

　　因此，雖然充分條件不完備，設備仍能運轉；但要達到理想的狀態，仍須完全具備這些充分條件才可。

　　

　　找出設備不正常狀況的方法

　　

　　在找尋設備之不正常部位時，如果能夠明白，為了使設備順利運轉，操作人員應把持「是否已滿足設備各部位之充分條件？是合還有遺漏？」的態度，如此，在實際點檢設備時，會發現許多的異常及不正常部位。

　　

　　這種追求應有狀態的想法就是「找出設備不正常狀況的方法」。