KTPM新益為TPM咨詢公司概述：說到推行TPM設備管理，或是其他的持續改善體系，通常大家都會開開溝通會，儀式化一些的或許還會搞個有模有樣的啟動大會，喊喊口號貼貼海報更是必不可少，我在之前的推送中，還提到了要善于講故事。

　　TPM管理

　　一套新的改善體系，要想順利推行，必須從變革管理的角度出發，認真思考和計劃好都有哪些變革管理的環節需要把控好，又需要具體采取什么樣的行動計劃，如何做好定期的跟進和調整。而用變革管理的角度來審視和管理TPM設備管理的推進，又往往會被大家所忽視。所以我覺得非常有必要在此拿出來和大家談一談。

　　所謂變革，簡單來說就是發生變化，大變化了！變化越大人就越容易感到沒底，就越容易心慌、煩躁繼而引發恐懼心理。而變革管理指的就是在遭遇變化時，采取行動避免或減少受到人的各種負面情緒的影響，并激發正面反應，讓變化順利得以實現。

　　TPM設備管理體系或者其他一套新的改善體系的推行，絕對是一項重大的變革。因為改善體系的推行，意味著有大量的新工具、體系需要引入和使用，組織的工作方式會從部門分工向按流程協作的方式轉變，個人更會感受到突然增加的工作量和不太理解的新要求、新工具、新系統，對新事物更是會產生種種揉雜了懷疑、排斥、抗拒、痛恨等等復雜的情緒。

　　除了這些負面的情緒，人們往往在做什么上也會表現出明顯的抵觸。當然，這方面首先就是總想著能不做就不做，實在逃不掉，那能不能撿好做的做起？

　　讓我們按照變革管理八大步的方式來看一下吧：

　　第一步 創造緊迫感

　　緊迫性將催生強烈的動機，做出改變的動機，從而催化變革。這也是燎原之火最初的火星。有一種最直接的緊迫性，就是來自上級的要求，比如不少公司會拿TPM設備管理的推進情況作為工廠廠長的考評指標，并會有全球獨立的一個團隊做出推進的審核考評。

　　那么這樣的緊迫性好不好呢？我覺得雖不能說不好，但是一定要小心，畢竟由內而外才叫自然美。我更建議大家好好思考一下，由內而外的緊迫性來自哪里。我們可以問自己幾個問題，對于工廠來說，潛在的威脅或者機會來自哪里？對于個人來說，這些威脅或者機會意味著什么？

　　這兩個問題看似簡單，要想討論透徹卻需要管理團隊的充分重視和討論。討論的輸出，是要對工廠未來的發展方向、迫切需要突破的重點關注，能夠達成清晰一致的認識。而且隨著現在外部環境的變化加速，這種緊迫性和策略制定的討論也要提速。

　　第二步 組建強大的聯盟

　　說服大家變革的必要性，組建領導變革的團隊，以團隊協作的方式來繼續推動緊迫性的創建，賦予目的，以及變革所需的里程碑的推進。

　　TPM設備管理推行的變革，需要有一個強大的團隊。這個團隊首先就是工廠管理層。

　　有的公司會把這個工作交給TPM設備管理經理或協調員一個人，好像這就是他或她一個人的事情。大家，無論管理層成員還是基層管理人員，遇到需要解決的問題，需要使用改善工具的事情，需要考慮完善體系的事情，都會說，這是TPM設備管理的事啊，那你來負責完成一下吧。

　　這樣是絕無可能推進下去的。改善的推進和實施，需要越來越多的人的參與，大家能夠關注自身崗位上的損失，能夠自我解決問題。為了達到這個目的，就需要管理層能夠以身作則，帶領和引導大家去做出改變。

　　讓我們看一下變革管理第二步有哪些行動可以采取：

　　• 識別組織內的真正領導人和關鍵人員。真正領導人當然是廠長，如果廠長說這事就授權給某某某了，那就要小心了。關鍵人員，則是各職能部門負責人，如果他們也跟著說這個我就授權給我下面的某某某了，那就更要小心了。

　　• 要求關鍵人員給出承諾

　　• 加強變革聯盟的團隊建設

　　• 確保團隊由不同部門和不同級別的人員構成，檢查團隊的薄弱問題

　　第三、四步打造清晰的愿景并溝通愿景

　　清晰的愿景容易為人掌握，能夠幫助大家了解為什么做，起到賦予目的的作用。就愿景展開經常性和有力的溝通，融入你所做的每件事。以身作則，付諸行動，以實際行動踐行愿景。

　　變革管理的第三步和第四步，我們可以：

　　• 明確變革的關鍵價值、目的

　　• 用一、兩句簡短的句子記錄愿景

　　• 制定愿景實施的戰略

　　• 確保大家都能夠描述愿景

　　• 經常討論愿景，作為變革的領導要經常就愿景發表談話

　　• 關注人員的擔憂和顧慮

　　• 付諸行動，將開展的活動與愿景掛鉤

　　• 榜樣帶頭

　　多詢問大家的看法和理解，了解大家的困擾和擔憂，并及時給予必要的支持。這也是一種好的溝通方式，至少可以避免了宣讀過一遍愿景或者張貼了海報，就認為大家已經懂了并掌握了并且認同了愿景的誤區。

　　第五步 移除障礙

　　隨著變革的推進，有必要識別變革所碰到的阻力，這包括人員上、流程上和組織結構上。采取措施移除障礙，授權委責給成員以便落實行動，推進變革。

　　讓我們看看第五步的要點：

　　• 審視組織架構、人員職責和績效考核體系，確保支持變革

　　• 激勵機制，對變革的推進人員給予認可和激勵

　　• 識別抵觸變革的人員，提供相應支持

　　• 快速反應，采取有效措施移除障礙

　　第六步 打造小勝利

　　短期內，特別是變革之初，我們可以將改善課題進行一定的精簡提煉。當然這不是說要挑不重要的事情做。我們還是要關注重點，但是可以縮小課題范圍，設定相對有挑戰性但是夠一夠還是容易達成的短期目標。

　　這樣做，是為了盡可能保證項目在選題時就有較大成功把握。通過這樣的成功案例，讓大家親眼目睹改善并不是像大家擔心想像的那么復雜，也讓大家看到改善帶來的收益和正面變化。

　　所以對于工廠管理層來說，輔導和扶植這些初期項目的成功，是非常重要的。當然，有了小成功，不需要藏著掖著。相反，我們需要樹立模范，給表現好的人以及時的認可，讓這部分人員成為改善的宣傳者和火苗。

　　有了初期這些變革管理，TPM設備管理邁出的第一步將會更加扎實和有力。這個變化的過程并不會一蹴而就，沒有個三年五年甚至十年，是很難真正將改善的文化建立起來的。

　　第七步 持續推進變革

　　一次勝利不代表成功。及時回顧，尋找改善機會。

　　這一步告訴我們，持續的推進是非常重要的。它的要點如下：

　　• 每個階段勝利，及時分析哪些做得好，哪些地方需要改進

　　• 設立持續推進的目標

　　• 學習并推動持續改善

　　• 吸納新鮮力量

　　第八步 讓變革成為組織的文化

　　如果我們希望在組織內創建一種能夠持久發揮作用的文化氛圍和價值觀，我們可以采取如下行動：

　　• 講述有關成功的故事

　　• 宣傳變革背后的價值觀

　　• 當吸納招收新人時，向新人宣傳和培養組織的文化和價值觀

　　• 對變革的關鍵人員給予公開認可，讓所有人-無論新老人員-都能記住他們的貢獻

　　• 培養變革領導的接班人

　　變革管理不是件容易的事兒，特別是像推行TPM設備管理這樣的大變化。如果你是推行的負責人或者關鍵人員，如果你是工廠管理層，你就不能只是開個溝通會，喊喊口號貼貼海報了事。認認真真做好變革管理，是需要好好考慮一番的大事情。