KTPM新益為TPM咨詢公司概述：TPM是一項(xiàng)以預(yù)防或預(yù)知對(duì)策型為主的不斷向上的改善活動(dòng)。一方面，TPM與TQC、ISO沒有任何沖突，三者可以有效地結(jié)合，相互促進(jìn)，共同提高。另一方面，由于TPM是一項(xiàng)公司內(nèi)部的變革，因此，它既不至于出現(xiàn)TQC推動(dòng)力不足的問題，又可以避免ISO外部認(rèn)證過程中過多地追求對(duì)證書的獲得，而忽視對(duì)公司品質(zhì)持續(xù)改善的問題。

　　TPM管理失敗原因及誤區(qū)

　　隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)與世界的接軌，公司所面臨的競(jìng)爭(zhēng)和挑戰(zhàn)是前所未有的。為了使公司能夠在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳根，并謀求新的發(fā)展，就必須對(duì)那些制約企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益和管理水平的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行全面變革。目前，我國(guó)未實(shí)施TPM管理輔導(dǎo)的公司不同程度地存在著以下問題：

　　1、生產(chǎn)成本或管理費(fèi)用過高；

　　2、生產(chǎn)過程控制不嚴(yán)；

　　3、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)臟亂不堪；

　　4、產(chǎn)品質(zhì)量或成品率低下；

　　5、員工缺乏參與公司管理的熱情，工作積極性和主動(dòng)性不強(qiáng)等問題。

　　這不但嚴(yán)重影響了公司效率和公司形象，而且極易誘發(fā)各類人身和設(shè)備事故。而企業(yè)導(dǎo)入TPM之后，恰恰可以彌補(bǔ)這些缺陷，因?yàn)門PM是一種追求公司效益最大化，不斷改善公司體質(zhì)的全員參與的活動(dòng)。

　　如果把公司比喻成一個(gè)人的話，TPM就是一種可以變外部輸血為內(nèi)部造血的自我保健方式。通過TPM輔導(dǎo)可以有效地調(diào)動(dòng)公司內(nèi)部一切積極因素，改善一切不良，最終達(dá)到提升公司形象，增強(qiáng)公司市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力和應(yīng)變能力的目的。

　　然而，有少量企業(yè)實(shí)施TPM沒有獲得預(yù)期效益。分析后，發(fā)現(xiàn)了以下4條最為主要的原因：

　　1.缺乏相應(yīng)技術(shù)。企業(yè)中缺乏TPM技術(shù)人才，遇到技術(shù)問題無法解決。例如：并沒有真正掌握TPM的一些必要的實(shí)施方法、控制方法、測(cè)試手段等。

　　2.缺乏管理手段。這包括來自企業(yè)高層的支持，正確的TPM推廣策略和宣傳，以及相應(yīng)的人事政策配合等。無法將TPM融入到日常管理當(dāng)中，就無法實(shí)質(zhì)上進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)。

　　3.把TPM當(dāng)做“運(yùn)動(dòng)”，做運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)。急于求成，缺乏“TPM思想”，嚴(yán)重違背TPM持續(xù)改進(jìn)的基本哲學(xué)，TPM的推進(jìn)策略和切入點(diǎn)都不正確。

　　4.過于強(qiáng)調(diào)“工具”。并不深刻了解TPM，只是照搬工具，把工具本身當(dāng)成目的，致使工具與企業(yè)現(xiàn)狀無法完美融合。正如用勺子喝咖啡，但勺子本身并不是咖啡。

　　PM管理原因一、認(rèn)為工人是企業(yè)最大的資產(chǎn)

　　如果您是以為身處工廠基層的管理者，我們喊一喊“工人是企業(yè)的最大資產(chǎn)”這樣好口號(hào)絕對(duì)沒有任何的問題，大多數(shù)的經(jīng)理人也同樣認(rèn)可上面所說的。

　　但是有一個(gè)事實(shí)我們必須認(rèn)清楚，工人并不是企業(yè)的最大資產(chǎn)，只有合適的人才才是企業(yè)最大的資產(chǎn)，而哪些不適用的人所起的作用往往是負(fù)面的。

　　這個(gè)理念在一次由企業(yè)主管和工人參加的研討會(huì)上得到了證實(shí)。與會(huì)人員針對(duì)下面這個(gè)問題展開了討論，“如果工廠中某團(tuán)隊(duì)失去了業(yè)績(jī)表現(xiàn)最差者（總數(shù)的 10% 至 20%），這個(gè)情況并不易被察覺。這是真的嗎？”在會(huì)場(chǎng)上的笑聲和指指點(diǎn)點(diǎn)平息后，一些與會(huì)者承認(rèn)，任何團(tuán)隊(duì)中都會(huì)有一些人“從來沒有一天完成過這一天中的本職工作”。這些人破壞了職業(yè)道德，有時(shí)還拖累了其他團(tuán)隊(duì)成員。

　　企業(yè)管理者必須對(duì)哪些績(jī)效差的員工采取相應(yīng)的措施。績(jī)效差的員工是企業(yè)員工管理中的重大問題，當(dāng)然，員工在自動(dòng)化系統(tǒng)上進(jìn)行作業(yè)時(shí)必須按部就班，不可能超越其系統(tǒng)所允許的最大效率。企業(yè)的管理這可以通過實(shí)施完善的維護(hù)以及可靠性的流程最大程度的減少時(shí)間以及精力方面的浪費(fèi)。

　　TPM管理原因二：認(rèn)為工人不喜歡變革

　　普遍來說員工真的不是很喜歡變革，與通常的看法相反，只要能成為變革流程中的一部分，多數(shù)工人都會(huì)對(duì)變革持接受態(tài)度。問題是，當(dāng)項(xiàng)目改進(jìn)計(jì)劃一進(jìn)入數(shù)據(jù)分析階段，工人的參與就會(huì)被遺忘。

　　例如，工廠里的工人通常能發(fā)現(xiàn)改進(jìn)計(jì)劃和調(diào)度的機(jī)會(huì)，但大多數(shù)人對(duì)此做出了本能的反應(yīng)。人們并不想遵循嚴(yán)格的條條框框去工作，例如將最近三天內(nèi)的詳細(xì)工作計(jì)劃都做好。改進(jìn)計(jì)劃與調(diào)度需要進(jìn)行文化上的變革，同時(shí)還要遵循具體且得到大家一致同意的流程和步驟。即使我們都了解了這一點(diǎn)，在真正面對(duì)這個(gè)問題時(shí)，工廠的態(tài)度仍然不認(rèn)真。他們要么只是喝喝咖啡聊一聊如何改進(jìn)，或者至多派一兩個(gè)計(jì)劃員去參加一個(gè)為期兩天的計(jì)劃和調(diào)度課程。

　　80%至90%的生產(chǎn)與運(yùn)營(yíng)變革是通過包括流程自動(dòng)化等技術(shù)實(shí)現(xiàn)的。設(shè)備可靠性與維護(hù)變革95%是依靠改變員工的行為實(shí)現(xiàn)的。管理層在鼓勵(lì)小部分積極分子之外，還必須解決多數(shù)人在項(xiàng)目中的參與度和對(duì)變革的接受程度等重要問題。項(xiàng)目的成功可以用下面這個(gè)公式來表示：R=Q×A×E（結(jié)果 = 行動(dòng)質(zhì)量×對(duì)變革的接受度×對(duì)變革的熱衷程度）。

　　TPM管理原因三：認(rèn)為迅速降低維護(hù)成本

　　工廠必須降低維護(hù)成本。但是，削減維護(hù)預(yù)算會(huì)造成許多不確定因素。因此，必須認(rèn)真考慮如何削減維護(hù)成本。

　　大多數(shù)人都可以輕而易舉地將工廠的維護(hù)成本削減40%。只要精簡(jiǎn)一些人員，停止一些維護(hù)工作。如果你有機(jī)會(huì)承擔(dān)這項(xiàng)削減成本的工作， 用不了一年就可以完成。短視的維護(hù)管理措施所造成的惡果將嚴(yán)重影響總成本，資產(chǎn)缺乏維護(hù)所引發(fā)的問題也將在一到兩年內(nèi)顯現(xiàn)出來。

　　授權(quán)工廠快速削減維護(hù)成本無異于強(qiáng)求曲棍球隊(duì)將場(chǎng)均進(jìn)球數(shù)由兩個(gè)提高到四個(gè)，卻又不提供任何指導(dǎo)和意見。如果不考慮其他變量，球隊(duì)很有可能會(huì)取得場(chǎng)均四個(gè)進(jìn)球數(shù)。顯而易見，我們希望球隊(duì)獲勝，而不是簡(jiǎn)單的四個(gè)場(chǎng)均進(jìn)球數(shù)。在取得的進(jìn)球與未實(shí)現(xiàn)的進(jìn)球之間存在一個(gè)平衡。然而令人費(fèi)解的是，許多工廠并不接受這個(gè)簡(jiǎn)單的平衡理念。許多企業(yè)在這種情況下往往把精力都放在了降成本上，忽略了全局性問題。

　　如果我們削減了維護(hù)預(yù)算，卻又不變革業(yè)務(wù)實(shí)踐中的其他方面，結(jié)果很可能會(huì)非常糟糕。

　　維護(hù)成本的變化與產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)量相關(guān)。削減維護(hù)成本并不能直接提高產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)量。但設(shè)備可靠性的提高卻很可能提高產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)量。而后者的提高卻是可以降低維護(hù)成本的。

　　快速降低維護(hù)成本的要求并不實(shí)際，因?yàn)樵O(shè)備可靠性的提高是需要花費(fèi)時(shí)間的。可靠性提高了，成本就會(huì)降低，但成本降低并不會(huì)提高可靠性。

　　TPM管理原因四：認(rèn)為更多維護(hù)人員輪班，更少機(jī)器停機(jī)時(shí)間

　　如果工廠問題較多，肯定是需要更多的工人進(jìn)行輪換，以修理機(jī)器故障。如果你的工廠存在類似的狀況，說明你并沒有對(duì)癥下藥。

　　應(yīng)對(duì)工廠存在的諸多問題，首先需要找到并解決引發(fā)問題的源頭。那么，有沒有針對(duì)性的好方法呢？多數(shù)情況下，你根本無暇徹底修復(fù)所發(fā)現(xiàn)的各種設(shè)備故障，并且在設(shè)備發(fā)生故障前，你也并非總是能先知先覺地察覺到某些問題。所以你才需要更多的人，對(duì)嗎？從短期來看，可能是這樣，但并不必要，尤其是從長(zhǎng)期來看。下面列出了一些可能的問題：

　　•操作員是否例行了詳細(xì)的設(shè)備檢查？如果沒有，確保操作員知道如何檢查軸承、馬達(dá)等等。

　　•設(shè)備維護(hù)人員是否有一個(gè)詳細(xì)的檢查清單，以按單查閱，并分析用以識(shí)別設(shè)備故障的征兆？

　　•工廠是否要求工人按照嚴(yán)格制定的工作計(jì)劃進(jìn)行工作？工廠是否根據(jù)設(shè)備運(yùn)行的狀況安排了相關(guān)的設(shè)備維護(hù)工作？通過高質(zhì)量的檢查工作，完全能察覺到大多數(shù)設(shè)備故障的征兆。

　　TPM管理原因五：認(rèn)為設(shè)備故障危害度決定設(shè)備的檢查頻率

　　通常工廠的零件檢查頻率是根據(jù)設(shè)備故障危害度分析研究制定的。首先，基于設(shè)備故障危害度的檢查頻率看似合理，但讓我們看一個(gè)證明該觀點(diǎn)錯(cuò)誤的例子。

　　假設(shè)我們正在制定常見零件螺釘?shù)臋z查頻率，并且假設(shè)問題螺釘?shù)淖饔檬潜３謿獗玫臋C(jī)械密封。根據(jù)危害度研究，氣泵與密封都非常重要。通常來講，危害度得分最高的零件的檢查頻率是每個(gè)班次檢查一次。

　　對(duì)于每個(gè)班次都必須檢查螺釘一次，你本能地會(huì)覺得毫無道理。為什么？因?yàn)闄z查頻率應(yīng)當(dāng)基于零件平均故障發(fā)生時(shí)間而制定。上述例子中的螺釘不會(huì)在兩個(gè)班次輪換的時(shí)候就發(fā)生故障，除非是徹頭徹尾的隨機(jī)事件。

　　最可能發(fā)生的螺釘故障也就是平均2至6個(gè)月會(huì)發(fā)生的松動(dòng)。因此我們應(yīng)當(dāng)預(yù)估FDP（故障發(fā)生周期），并根據(jù)FDP設(shè)定檢查頻率，同時(shí)保證檢查頻率與FDP之間的比率大于2。在上述例子中，我們估計(jì)FDP為每四個(gè)月一次，因此將檢查頻率設(shè)定為每?jī)蓚€(gè)月一次。

　　TPM管理原因六：認(rèn)為軟件可提高設(shè)備可靠性

　　經(jīng)常看到很多的企業(yè)而在其企業(yè)中部署各種管理軟件，并希望這些軟件能夠 提升企業(yè)設(shè)備的可靠性。在這我想說的是這些管理軟件確實(shí)有其非常有用的價(jià)值，但是不管怎樣，其緊緊只是一款工具，不可能一款工具就能幫助企業(yè)真正解決所有的問題。