一、概述

　　六西格瑪管理建立在科學的統計理論基礎上，它包括兩個組成部分，即六西格瑪設計和六西格瑪改進。它一般采用項目管理的方式，采用DMAIC流程分析技術——定義（define）、測量（measure）、分析（analyze）、改進（improve）、控制（control）來實現產品和服務質量的持續改進。可以毫不夸張的得出結論，六西格瑪已經是管理的一種潮流。

　　六西格瑪

　　近幾年來，在西方制造業的設備管理中逐步提出了一個概念“TPM”。TPM最早產生于美國的PM（生產保全）設想，1951年引入到日本，經過日本企業的改造和探索，于1981年形成了全公司的TPM（全員生產維修）的思想，其主要點就在“生產維修”及“全員參與”上。通過建立一個全系統員工參與的生產維修活動，使設備性能達到最優。由于在日本制造界取得了重大的成功，世界各國先進制造企業開始注意到它，并逐步在各自的行業內開展和發展。TPM的特點就是三個“全”，即全效率、全系統和全員參加。

　　二、六西格瑪和TPM的相同點

　　1.兩者都是一種管理的方法，可以用于各個領域的企業，并形成一種企業的文化。

　　六西格瑪管理通過自上而下的活動，在企業內部形成一種以客戶為導向，以流程為載體，以數據為依托的全員參與的企業文化。

　　2.而TPM也是這種文化，強調全員參與，通過改進，提高綜合設備效率，從而滿足客戶需求。

　　六西格瑪和TPM都是強調人員的參與，尤其是一線員工，組成一個個小的團隊，成為企業內部的小細胞，開展活動。

　　3.兩者都需要相應的專業人員。六西格瑪項目的完成，離不開我們一直講到的黑帶／綠帶這些專業的六西格瑪人才。同樣，在TPM管理中也需要一些專業的人才。而他們之間某些的專業的知識是貫通的。

　　4.六西格瑪和TPM都有自己的一套理論和工具。六西格瑪采用DMAIC流程分析技術——定義（define）、測量（measure）、分析（analyze）、改進（improve）、控制（contr01）來實現產品和服務質量的持續改進。它通過魚骨圖，帕拉圖，DOE等工具去支撐六西格瑪理論的實施。

　　8大支柱支撐TPM管理體系的運行。這8大支柱為自主保全，專業保全，焦點改善，初期管理，人才育成，品質保全，事務改善，環境保全。其實還有一個最為基礎的是5S活動。

　　5.兩者的活動體系組織結構一致。不管六西格瑪和TPM都要求在公司內部成立一個推進委員會，去推動和指導每個項目的進行。

　　三、六西格瑪和TPM的不同點

　　（一）關注的對象不一樣

　　六西格瑪主要關注的是一些與缺陷有關的問題，它可以利用DMAIC的方法，通過數據的收據的收集和分析，找出問題的根源，為此采用相應的措施。因此，它主要解決一些質量的問題。

　　TPM主要關注設備的狀況，例如，設備的完好率，設備的狀態等。

　　（二）支持六西格瑪和TPM的理論的基礎不同

　　六西格瑪的各個工具和方法是建立在數據的基礎上的，它對數據的要求相對比較嚴謹。在改進完畢后，必須再次通過數據的驗證，才能驗證項目是否達到預期的目的。

　　TPM相對而言，不需要大量的數據作為支撐，可能憑借一些傳統的經驗，開展相關項目的改進。

　　（三）涉及的范圍大小不同

　　就如前面所說，六西格瑪關注于產品的質量／缺陷。以提高產品合格率，滿足客戶要求，減少成本為主。關注的對象可能僅限于本次的改進的項目。

　　TPM的推行中關注設備的同時，還必須規范與設備有關的一些活動，例如，生產現場的5s，備品配件的管理等。因此，涉及的面相對而言要廣。

　　四、TPM管理中六西格瑪的應用

　　通過上面的簡單的闡述，我們不難發現，六西格和TPM有許多相似的地方，但有有多不相同的地方。那么我們就考慮，如果在推進TPM活動中，應用六西格瑪的理論和工具，是否會達到非常好的效果？為此，我們在實際的工作中，嘗試這使用六西格瑪工具，為TPM活動服務。

　　（一）培訓各層次的人員

　　我們對參加TPM活動的人員，包括一線的人員，開展雙重的培訓，即：六西格瑪和TPM的培訓，使他們掌握這兩種理論的知識。

　　（二）建立一個適合開展TPM活動的團隊

　　眾所周知，每個TPM團隊有4-5個人員，通常有一個設備維護經驗的人員作為組長。我們在實際開展中，為每個TPM團隊配備了一個六西格碼黑帶或綠帶作為咨詢師，為幫助和指導TPM團隊如何開展和使用六西格瑪工具。這樣的團隊構架，充分地考慮TPM和六西格瑪的特點，把這兩者有機的結合起來。

　　（三）充分發揮六西格理論和工具，去指導TPM活動的開展

　　六西格瑪理論就是建立在數據的基礎上的，而TPM不要求有強勁的數據支撐。然而在開展TPM的活動過程中，其實有大量的數據會出現，這是我們就需要充分利用這些數據為我們服務。然而使用這些數據的方法，會自由而然的想到六西格瑪工具。利用六西格瑪工具，去找出我們一些容易遺漏的因子或關鍵部分。

　　五、在TPM活動中的案例

　　本公司在2012年，在“精益生產”思想的驅動下，對生產流水線重新布局，由傳統的大規模生產方式改變為Cell的生產流水線。當我們改變完之后，發現生產線頻繁停機，經查由于某型號設備的故障率較高，故選擇這種設備作為我們個別改進的課題。

　　根據六西格瑪的DMAIC原則，我們在界定階段中，組成了項目團隊，項目范圍以及項目目標等。

　　在測量階段，我們根據維修的數據庫，得到當前狀態下的考核機器狀態的指標，例如：Availablity，MTTR，MTBF。

　　在分析階段，我們主要從設備的維修頻率，和維修時間上著手，進行分析，同時我們也結合設備的局部結構，找出問題出現點，問題的狀態，以及問題的根源。在這個階段，我們主要使用魚刺圖，柏拉圖等六西格瑪的工具去幫助我們分析問題，找出需要改進的部件。

　　在改進階段，根據找到的原因和需要改進的部件，我們有針對性地采取一系列的措施，例如：重新設計部件，改變部件的材料（耐磨），制定某些部件的更換計劃，以及操作人員的培訓等。

　　在控制階段，一方面監視改進之后的數據，是否達到我們的設定目標；另一方面，我們將某些工作制定成標準化，便于鞏固我們已取得的成就。

　　六、TPM設備管理培訓公司結束語

　　通過六西格瑪和TPM兩者管理的有機結合，給TPM的活動注入了更強的生命力。由以前的枯燥乏味的TPM管理，變成了以數據為依托，以流程為步驟的一種管理模式。對于企業內部來說，這樣的管理模式能更好地實現持續改進的目的；也為在企業中建立六西格瑪文化打下了結實的基礎。