TPM管理是一項復雜的管理工程，在企業管理中我們不能將其簡單的理解為設備管理，而應該理解為一項能改變人們傳統心智模式和對舊制度的變革。企業在推行TPM管理的過程中強調生產管理的全員參與，從而成為這一管理模式的理念和精髓，同時也是一項非常難以跨越的階梯。無論在什么地方，都有很多企業在推行TPM管理的過程中或是虎頭蛇尾、或是流于形式，其中的原因在于“全員”不徹底。我們可以舉一個例子，在歐美的一些國家地區中，他們認為TPM管理能夠是企業員工的勞動強度增加，企業的工會或勞工組織出面對TPM管理加以抵制。這樣的情況在我們中國企業中同樣存在，尤其企業的管理層和執行者之間的認識不同，從而讓TPM管理在推行過程中遇到很大的阻力。TPM咨詢公司問題總結如下：

　　TPM設備管理見解

　　一、在企業中最難的是如何去改，行政性意味著代表了領導。作為應用工程的TPM管理推行是需要聯系上層管理和下層操作員的，但是很多人都不愿意去深入，因為會觸及到很多部門的利益。比如尋找設備故障是在挖掘問題，比如在研究操作故障的時候，運行部門會抵觸，他們會感覺是在觸及他們的工作失誤。因此TPM管理就這樣來了，它如浮云一般阻隔在領導與員工之間，上面該怎么說還是怎么說，下面該怎么做還是怎么做。

　　二、企業傳統的管理通常是以財務作為基礎的，而財務是以預算作為基礎的。比如：本月維修預算是1000元，因此設備維修計劃只能按照這個要求進行。而本月的預算來自與年初制定的年度預算，維修的年度預算是根據上年實際設備維修費用與企業收益比例，乘于今年營業額目標的基礎上預提出來的，一般還有其他的因素作調整。它只是一個靜態值，是不變的。但實際發生費用肯定與預算不同。如何讓自己的“結算”能夠緊跟領導的“預算”，在很多人眼里比什么都重要。國外提出TPM管理還是TQC實際要解決的就是預算與結算不同的問題。因此TPM管理阻隔在傳統與現實之間，阻隔在預算和結算之間。

　　三、企業中管理技術的發展，主要的變化在于體系，而不在于實際操作層面上。就設備管理的發展來說，是先有點檢、保養還是先有TPM管理？早在上世紀50年代提出生產維修（PM）時就已經有了點檢和保養，甚至在上世紀30年代時提出的計劃維修就已經有保養了，所以TPM管理的推進重點不是點檢或保養。在沒有TPM管理時，企業的設備人員就已經在做這些了。由此，在對待TPM管理的問題上，為什么領導覺得是推進了一個新的管理，而員工卻覺得是多此一舉。因為無論什么樣的設備維護理論，它的基本操作無非就是保養、維修和點檢，這對員工來講根本就沒什么兩樣。

　　四、設備的使用成本都要折算到生產的產品中去的，領導不可能不上心，肯定要計算設備的使用成本。這就給下面的員工統計分析帶來了麻煩。因為要確定區分“59分”和“60分”的依據是什么，雖然只差一分，但卻有質的不同。分析中要對所有技術都有所了解，甚至對操作錯誤、對設備零件故障的影響，有時還要經過測試才能確定，有些測試是要花時間和成本的。其實這就是TPM管理的實質，使企業領導從瑣碎的管理中徹底解放出來，從而有更多時間考慮企業未來的發展和規劃；而員工的工作卻要求做的更細更準。

　　從以上幾點問題中我們不難發現，不管多么先進的管理理念也需要有一個適應的問題。設備管理的創新需要與之相適應的人才培養和相關的使用制度。企業想成功的推行TPM管理，就必須從企業的整齊優化方面出發，考慮到各項管理活動互影響相互制約，并做好系統性的研究、規劃以及設計。我們透過TPM管理方案與項目的推動，從而是人的管理能力、相關問題的解決與對變化的適應能力都有一個比較清晰的認識。TPM管理活動的推行不僅僅是物質層面上的內容，而其中更多的在于精神層面。我們不能僅僅只看到小組活動在企業中如火如荼的進行著就認為TPM管理推行的很好，更要著眼于企業文化的建設與企業員工素質的提升。如果僅僅只是技術層面上推行TPM管理是很難實現企業想要的效果。