TPM培訓(xùn)公司概述：TPM在日本中島清一的大力推行之下，在日本TPM的推廣讓日本企業(yè)取得了非常不錯(cuò)的效果，其中包括三菱重工、豐田啟程以及川崎制鐵等當(dāng)今知名企業(yè)在內(nèi)的日本企業(yè)都全力堅(jiān)持TPM管理活動(dòng)的實(shí)施，TPM工業(yè)采用了在日本高達(dá)70%。

　　國內(nèi)對(duì)TPM管理推行分析

　　1．TPM的主要內(nèi)容

　　TPM的含義包括全效率、全系統(tǒng)和全員三項(xiàng)內(nèi)容，實(shí)施要點(diǎn)有以下五項(xiàng)： (1)從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)（包括第一把手）到第一線操作工人，均要參加TPM活動(dòng)；(2)實(shí)施專職點(diǎn)檢員和操作工分工負(fù)責(zé)的設(shè)備點(diǎn)檢工作；(3)推行設(shè)備現(xiàn)場的5S管理；(4)開展PM小組自主活動(dòng)；(5)追求設(shè)備綜合效率最高。

　　2．結(jié)合我國企業(yè)情況分析TPM的應(yīng)用

　　根據(jù)調(diào)研，筆者認(rèn)為上述五項(xiàng)工作除開展設(shè)備點(diǎn)檢在我國企業(yè)得到較全面實(shí)行外，其他均不適合中國國情，只能局部執(zhí)行或根本行不通。現(xiàn)簡述如下。

　　(1)點(diǎn)檢是重要的預(yù)防性措施。點(diǎn)檢一般分為日常點(diǎn)檢和定期點(diǎn)檢，分別由操作工和專職點(diǎn)檢員按點(diǎn)檢周期進(jìn)行。據(jù)日本企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，運(yùn)行設(shè)備60%-80%的故障可得到及時(shí)發(fā)現(xiàn)和排除，避免停機(jī)造成生產(chǎn)損失。這對(duì)設(shè)備正常使用無疑是重要的預(yù)防性維護(hù)措施。我國企業(yè)開展設(shè)備點(diǎn)檢同樣取得了良好效果。

　　(2)作為現(xiàn)場管理的5S是不全面的。5S是指設(shè)備現(xiàn)場管理的五項(xiàng)工作，即整理、整頓、清掃、清潔和素養(yǎng)。其中“整理”與“整頓”、“清掃”與“清潔”，其含義相似或重疊（盡管日文漢字與中文漢字含義不盡相同，但也相近），而“素養(yǎng)”又不具體、明確。所以在中國企業(yè)推行5S并不理想，有的企業(yè)為彌補(bǔ)不足而提出“6S”或“7S”。其實(shí)這大可不必，為什么非要在日本人劃的圈里轉(zhuǎn)呢？筆者認(rèn)為，中國企業(yè)總結(jié)出的現(xiàn)場管理五項(xiàng)要求，即清潔、檢查、調(diào)整、潤滑和排除小故障，比日本的5S更全面、更適用。

　　(3) PM小組自主活動(dòng)在我國企業(yè)很難做到。PM即生產(chǎn)維修的意思，PM小組在日本企業(yè)基本上就是生產(chǎn)班組。PM小組自主活動(dòng)要求操作工在完成生產(chǎn)任務(wù)的班后業(yè)余時(shí)間里，針對(duì)所操作設(shè)備在生產(chǎn)運(yùn)行中存在的各種故障或隱患，按計(jì)劃進(jìn)行分析、研究和試驗(yàn)，最終得以改進(jìn)解決。企業(yè)負(fù)責(zé)人對(duì)PM小組的成績給予表彰和獎(jiǎng)勵(lì)。

　　在我國，設(shè)備操作工介人設(shè)備維修工作極為有限，而且均在8小時(shí)工作時(shí)間以內(nèi)進(jìn)行。要求操作工常在業(yè)余時(shí)間從事設(shè)備改進(jìn)、維修或改造工作，這既涉及《勞動(dòng)法》的規(guī)定，又牽扯加班工資問題，而且也不符合工種崗位的要求，難以實(shí)行。筆者曾問過江西某中日合資汽車制造廠，他們是接受過日本管理者推行TPM的，但也沒真正達(dá)到要求。

　　(4)設(shè)備綜合效率計(jì)算考核內(nèi)容不符合中國國情。日本TPM推行者分析設(shè)備在加工產(chǎn)品過程中可能產(chǎn)生的各種損失，提出對(duì)策并設(shè)計(jì)了計(jì)算設(shè)備綜合效率的公式，即：

　　設(shè)備綜合效率=時(shí)間利用率×速度利用率×產(chǎn)品合格率

　　其中時(shí)間利用率涉及故障停機(jī)與非故障停機(jī)。故障停機(jī)當(dāng)然與設(shè)備維護(hù)與檢修不當(dāng)有直接關(guān)系。但除此以外的非故障停機(jī)以及影響速度利用率和產(chǎn)品合格率的諸多因素，除少數(shù)為客觀原因造成，主要是操作工的責(zé)任。這種把屬于操作工的職責(zé)歸入設(shè)備效率進(jìn)行的考核顯然不合理，不被多數(shù)中國企業(yè)所接受。

　　(5)要求中國企業(yè)廠長或經(jīng)理直接管設(shè)備工作尚不具備條件。據(jù)介紹，日本實(shí)行TPM的公司經(jīng)理直接介入TPM推行工作，有的還兼任PM活動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)小組組長，從計(jì)劃審查、成果評(píng)議到表彰獎(jiǎng)勵(lì)均直接參加。筆者贊同和理解這樣的作法，因?yàn)樵O(shè)備管理工作對(duì)企業(yè)的生存與發(fā)展有著全面持久的影響。但當(dāng)前中國大多數(shù)企業(yè)還沒有這樣的機(jī)制，國有企業(yè)的一把手關(guān)心設(shè)備管理還較少。

　　綜上所述，雖不是TPM的全部內(nèi)容，但已可看出它在中國推廣多年所暴露出的問題，不能不引人深思，為什么一個(gè)不適合國情的設(shè)備管理模式卻日復(fù)一日地在中國設(shè)備工程會(huì)議上及媒體上頻頻出現(xiàn)、被反復(fù)宣傳呢？為什么一個(gè)具有27年改革開放經(jīng)歷的、有著豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)國家，卻不能總結(jié)出有自己特色的設(shè)備管理模式呢？