當你走進日本富士重工汽車制造廠的大門時，首先映入眼簾的是一巨大條幅—“快速調好設備，盡快適應工作要求，全員參加的TPM”。在車間或廠部辦公室里還會看到更多的、各種各樣五顏六色的墻報及活動版，在這墻報或活動板上有很多TPM報告，如：TPM故障分析表、TPM管理人員資格一覽表、體驗TPM生產設備保養框圖及TPM故障頻率曲線等。每位科長、工段長和作業班長都有自己的TPM活動管理板，一些員工的帽子上也掛有“TPM全員參加”的小標簽。每月的第一周、每周的第一天及每天早上，科長、工段長及作業班長分別拿著自己的小紅印章逐個地檢查或確認自己管轄范圍內TPM活動進展情況。TPM活動貫穿了汽車設計、生產和銷售的全過程。

　　

　　TPM設備管理咨詢公司提出TPM是Total  Productive Maintenance的英文縮寫，中文含義是“全員參加生產保全”。這項活動起源于六十年代末的日本半導體行業。當時由于半導體行業競爭激烈，產品改進、改型加快，產品由“厚、大、笨、重”迅速向“薄、小、輕”轉變。隨著產品的更新換代，要求生產設備提高加工精度、提高自動化程度，提高生產效率，一些大企業為滿足生產要求，紛紛投入巨額資金改進、更新設備。據資料表明：制造半導體產品的九大社團，當時設備投資額平均每年增長20%。隨著設備精密程度提高，設備的復雜程度增加了，設備故障率也大大增加了，由此造成設備停工待修時間增加，設備維修人員增加，生產的成本增加。在由于設備投資大企業償債負擔加重和設備故障率增加引起設備運行成本增加的雙重壓力下，迫使企業管理人員尋求對策，減少設備故障，提高設備運行效率。他們改變依靠專職設備維護人員保養設備為主方式為專職維護人員與企業全體員工共同維護設備，以達到提高設備使用率的目的。這就是體驗TPM。

 

體驗TPM

　　

　　TPM活動一般以5-10人為基本單位展開，進行提高設備運轉效率，提高產品質量，培訓設備保養人員，加強設備保養，個別改善等八個方面的工作；組織形式是：一個部長和幾個科長為一個活動單位，一個科長和幾個工段長，一個工段長和幾個班長，一個班長和班里的員工為一個活動單位，從上至下、環環相扣構成一條TPM小團體鏈。在這條鏈中，專門設立一個TPM活動推進事務局，負責總協調工作。每個小團體鏈在設備專職維護人員的必要協助下，解決設備突發故障就，對設備進行一般性調整及清潔保養，減少停機。

　　

　　在TPM活動中，每個TPM小團體活動的程序都是嚴格標準化的。除對設備進行清掃外，其他任何TPM活動都得經過現狀調查、選題、確定對策、確立目標、任務分解與分配、實施、結果確認及再確立新目標的過程。每進行一步都要有方案、有計劃，在得到事務局及主要領導的批準后，方可實施。在TPM事務局的推動下，經過PDCA循環，設備始終在良好的狀態下運轉。

　　

　　富士重工在開展TPM活動中，將不同層次的TPM活動內容都設計成了標準化的表格，管理人員只要根據生產情況用不同顏色的筆將數值填寫在TPM表格上就可以了。通過這些簡明扼要的圖表，清楚地把每個科、工段、班及員工參加TPM活動信息表示出來，并將這些表格掛在墻報上，通過墻報能看到車間設備的故障率不斷降低、生產成本不斷降低、勞動生產率不斷提高，能夠看到每一步驟的效果有多大，距離預定目標還有多遠，一目了然。

　　

　　TPM在日本已有二十年的歷史了。通過長期的實踐積累，已形成一整套標準化的管理程序。有專門研究TPM活動的組織，編寫了不少這方面的圖書，并將很多新管理方法引入到體驗TPM活動中。富士重工每年定期召開全社TPM表彰會，推廣好的、新的TPM經驗。

　　

　　在以生產為中心的TPM活動中，車間管理也出現了新變化。車間實行直線制、集權管理，不同于中國車間的直線職能制管理方式。生產計劃、人員配置及調控都由一把手負責，一把手指揮生產的依據主要靠生產部下達的生產計劃。在人員的調配及使用上，人事科只作總量控制，車間三分之二的工人依生產需要分別由工段長、科長調配，人員基本上是流動的。工廠對于日常慣例工作進行了標準化設計，科長、工段長、班長每天只需按標準化表格中的工作內容做工作，之后加以確認即可，日本人稱之為點檢工作、日日管理。在車間里，工段、班組處處模擬商店經營，核算成本，并將核算結果標在體驗TPM活動版上。