TPM如何激勵設備技術人員
來源/作者： TPM咨詢服務中心 丨 發布時間：2017-08-01 丨 瀏覽次數：
設備技術人員是發揮設備效能，提升產質耗控制水平的首要因素，建立高素質的技術人員隊伍并最大限度發揮員工主觀能動性是關系企業命運的戰略性任務。因此，如何培養、激勵技術人員是越來越緊迫的課題。本文通過對漢中卷煙廠設備技術人才發展現狀的剖析和技術人員激勵因素系統分析，構建了基于技術人員需求偏好的評價激勵機制，并提出強化激勵機制促進企業高技能人才快速成長的對策。
卷煙制造企業的設備操控涵蓋了機、電、光、熱、網絡、微機等諸多領域的技術，結構精密、復雜程度高，并且價值昂貴。要將這些設備管好、用好、修好，在保證安全、質量的前提下最大限度地發揮設備效率，并經濟運行，首先必須有一支技術過硬、積極肯干的設備操作、維修人員隊伍。然而一些企業的設備技術人員學歷層次、知識結構較低，工作激情不足，設備效率難以充分發揮，維修費用居高不下。本文結合漢中卷煙廠人員現狀深入剖析，構建了基于技術人員需要偏好的評價激勵機制，對國有企業技術人員的培養、激勵有一定指導作用。
一、存在問題
（一）技術力量薄弱
將設備技術人員分為維修工和操作工兩個序列進行分析研究，技術員歸入維修工序列。各車間操作、維修人員學歷和技能等級。
通過調查得出，操作工序列中普遍學歷較低、理論功底差，維修工序列高技能人才不足，技師、工程師僅占10.1%；操作工序列達到入門級要求的僅占15.7 %；歷年參加煙草行業職業技能鑒定的通過率較低，僅為40%左右。
2010年設備有效作業率僅為81%，單箱維修費用為55.65元。
（二）激勵機制不健全
廠級層面，尚未開展工程師、技師聘任制，技能等級的高低在收入差距中體現不明顯；對技術人員未設置專項的精神激勵。車間層面尚未建立綜合的技術人員評價體系，績效工資中以產量等單項考核為主進行分配。技術人員的技術水平、綜合實力在物質和精神激勵中體現不明朗，因而鉆研技術、崗位成才的熱情得不到充分激發。
二、解決方法
建立以人為本、科學管理，實行公開、公平、公正的評價機制，實施能上能下、物質激勵與精神激勵相結合的競爭機制；讓優秀人才有用武之地，并通過不斷激勵挖掘潛能，實現員工職業生涯與企業共同發展。
（一）評價對象
制絲、卷包、動力三個生產車間操作、維修人員的崗位級別設置不同。
動力車間操作、維修人員的崗位設置普遍較低，且可量化業績指標較少，制絲、卷包車間6級以下崗人員工作復雜性較低、且人員變動快，因此將參與評價激勵的對象圈定為從事6級及以上崗位工作、且同崗位人數超過3人的生產操作類崗位人員。各車間評價崗位具體如下：
制絲車間評價組群為：制絲操作工、制絲維修工、電工、中控操作工
卷包車間評價組群為：卷煙機操作工、卷煙機維修工、包裝機操作工、包裝機維修工、成形機操作工、電工
動力車間評價組群為：維修電工
設備技術人員
（二）評價辦法
1、每個評價周期為3個月，工作業績占70%，理論考試占30%；
2、各車間貫徹廠部績效管理辦法，為每個技術崗位設定業績指標，逐月以百分制考評各技術人員，每3個月統計一次平均分乘以70%為個人工作業績得分；各車間每3個月對各崗位技術人員針對所應掌握的專業和基礎知識進行理論測驗，將百分制得分乘以30%為理論考試分；
3、根據每3個月的平均工作業績分、理論考試分之和將各崗位技術人員排序，得出名次。
（三）TPM培訓公司激勵措施
1、各車間各機種維修工、電工年度總分第一的，具備競選機種技術員、維修班長、電工班長資格，由車間組織綜合測評，在現任者與備選者之間產生新的技術員、維修班長、電工班長，落選者仍為維修工。
2、機電維修工組群
1）分維修工和見習維修工，見習維修工崗位比維修工低一級（各車間可根據廠部定級層次確定）。
2）維修工每一個評價周期（3個月）評出的末位兩名，車間在下一個評價周期重點培訓，若第二個評價周期成為最后一名，則降工資一級；維修工累計降級兩次后不再降級，可由車間安排或個人申請、競選到其他崗位，若車間確實需要也可仍留在原崗位；降級后的維修工要在某一評價周期后不在末位兩名方能漲一級崗位。
3）設備技術人員所有新選拔的維修工為見習維修工，無論以往崗位高低一律拿見習崗位工資，一個評價周期后不在末位兩名的漲工資一級晉為正式維修工；見習維修工見習期前12個月可不予降級，12個月后納入正常考評。
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