新益為|TPM咨詢服務中心TPM咨詢公司概述：在一家采用TPM技術的制造公司中，TPM團隊一開始就選擇了一款打孔機作為分析對象，并對其進行了深入細致的研究和評估。經過長時間的生產，建立了沖頭生產使用和非生產時間的對比記錄。

　　TPM咨詢

　　一些團隊成員發現沖床在幾種十分相似狀態下的工作效率卻相差懸殊。這個發現使他們開始考慮如何才能提高其工作狀態。隨后不久他們就設計出一套先進的沖床操作程序，它包括為沖床上耗損的零部件清潔、涂漆、調整和更換等維護作業，從而使沖床處于具有世界級水平的制造狀態。作為其中的一部分，他們對設備使用和維修人員的培訓工作也進行了重新設計，開發了一個由操作人員負責檢查的按日維護作業清單，并由工廠代理人協助完成某些階段的工作。

　　在對一臺設備成功進行 TPM 后，其案例記錄會表明 TPM 確能大幅提高產品質量，廠方會因而更加支持對下一臺設備采用 TPM技術，如此下去，就可以把整個生產線的狀態提高到世界級水平，公司的生產率也會顯著提高。

　　由上述案例可知：

　　TPM 要求將設備的操作人員也當作設備維修中的一項要素，這就是 TPM 的一種創新。那種“我只負責操作”的觀念在這里不再適用了。而例行的日常維修核查、少量的調整作業、潤滑以及個別部件的更換工作都成了操作人員的責任。在操作人員的協助下，專業維修人員則主要負責控制設備的過度耗損和主要停機問題。甚至是在不得不聘請外部或工廠內部維修專家的情況下，操作人員也應在維修過程中扮演顯著角色。

　　TPM 協調員有幾種培訓方式。多數與制造業相結合大型專業組織與私人咨詢部、培訓組織一樣均可提供有關 TPM 實施的信息。制造工程協會（SME）和生產率報業就是兩個例子，他們都提供介紹 TPM 的磁帶、書籍和其它相關教學資料。生產率報業還在美國境內各大城市長期舉辦有關 TPM 研討會，同時也提供工業水準基點的指導和培訓工作。

　　TPM 效果

　　成功實施 TPM 的公司很多，其中包括許多世界馳名公司，如：福特汽車公司、柯達公司、戴納公司和艾雷•布雷德利公司等。

　　這些公司有關 TPM 的報告都說明了公司實施 TPM 后，生產率有顯著提高。尤其是柯達公司，它聲稱自公司采用 TPM 技術后，獲得了 500 萬比 1600 萬的投入產出比。另一家制造公司則稱其沖模更換時間從原來的幾小時下降到了 20 分鐘。這相當于無需購買就能使用兩臺甚至更多的、價值上百萬美元的設備。德克薩斯州立大學聲稱通過研究發現，在某些領域采用 TPM 可以提高其生產率達80%左右。而且這些公司均聲稱通過 TPM 可以減少 50%甚至更多的設備停機時間，降低備件存貨量，提高按時交貨率。在許多案例中它還可以大幅減少對外部采辦部件、甚至整個生產線的需求.TPM 是全員勞動生產率保持，目的是在各個環節上持續不斷地進行改善。

　　TPM推進

　　＂別人可以復制我們的模式，但卻不能復制我們幾年艱辛的努力積累，復制不了我們創新的團隊＂阿里巴巴 CEO 這樣說過。

　　豐田的傳奇人物－大野耐一，當初在決心改善豐田生產模式的時候，他并不知曉什么是 TPS 生產方式，從美國超市的管理中得到啟發，全新投入豐田現場的改善，因為改善的決心，TPM 運用成功了，幾十年豐田的積累，誕生了令世界都驚嘆的生產方式－TPS。無論是阿里巴巴的誕生還是豐田的崛起，決心去做，決心去改變、去完善，才是最終成功的源動力。筆者從以下幾點闡述說明：

　　1.缺失什么就弘揚什么為推行創下

　　如今，TPM 已經為眾多企業所熱捧，這當然是好事，但要如何才能獲得更好的效果呢？TPM 幾十年的發展過程中和推廣過程中，形成了不同的流派，這也不難理解：就以豐田為代表的日本

　　原裝 TPM，強調的是以自主保全為主，這是因為是以豐田是以改善以實現 JIT 準時化生產和人字邊自動化為目標的生產系統，乃至整個供應鏈的改善為行動方案，并以 TPM 為支撐基礎，而最終構架成完整的豐田運作模式，所以原始的 TPM 是以自主保全為核心的。韓國企業在推行 TPM 時，是以課題改善和自主保全雙推動模式，運用比較成功的企業有三星、LG 等。

　　而在中國推行 TPM，以李葆文教授為 TnPM 規范化全面生產維護體系為代表，針對中國企業員工的行為習慣和企業特點，提出了以 SOON 體系為規范核心，以“TPM”和“6H”活動為基礎，以 O

　　PS 和 OPL 課題活動為改善推動，并在中石化，重慶建峰化工，戴卡輪轂等企業取得良好的收效。

　　不同的企業，企業文化，管理水平各不相同，那么企業在選擇按如何方式來推行 TPM，則應結合企業的實際情況進行導入。TPM 一項全員參與的管理活動，雖然核心內容是對生產設施的自主保全，但在實施時卻要受到各方面的影響，包括團隊協作，各部門之前工作的配合服務意識，員工士氣，領導層的決心等諸多因素的影響。所以企業在推行前應做好充分準備，營造氛圍和軟環境的平臺搭界，包括激勵機制設定，推行組織結構設定，樣板線（機臺）先行，最高領導者的決心等。兵馬未動，糧草先行，只要做好充分的準備工作，TPM 工作才會取得預期效果！

　　2.朝理想的姿態看齊，提升企業承載力

　　盡管 TPM 在眾多企業運用都取得了一定的成效，但很多企業在推行之時，總會遇到很多問題，要么停止不前，要么反反復復，久而久之，員工就會對推行活動產生厭倦，最終使這項管理活動不得繼續下去！筆者覺得應從以下幾點進行考慮：a>TPM 是以生產設施為關注對象的管理活動，但企業是以利潤實現和持續發展而存在的，企業改善以生產流、供應鏈、商業模式為改善對象，因此 TPM 的自主保全活動應是動態的過程。企業運營就好比在擔水，水桶里承載的是產品，水桶和扁擔就好比我們的企業的設備等硬件設施，而擔水的人就是企業運營者和員工。如何將水運到目的地－市場，不僅僅是對保證水桶的完好－TPM 活動，更重要的是在擔水的過程中要保持平穩和效率，以及是否能持續擔水。所以對木桶理論應理解為動態的木桶理論，不僅僅要關注短板效應，更要關注在擔水的過程中企業的承載力和擔水在行進過程中的應變處理能力。在豐田企業，TPM 是 TPS 的基礎保證，而在我國企業推行 TPM 也應向理想姿態看齊，以實現企業持續發展。

　　b>TPM 活動是對現狀的保持和維護，以保證在現有的狀況下實現最大的效益。即便是生產現場的 TPM 做的再好，當目標達成后，依然會發現生產過程中的缺料，訂單的不穩定，生產計劃不準確等現象存在嚴重，TPM 推進就會出現停滯現象，而使經營者和員工對 TPM 活動產生抵制情緒。筆者認為應該從兩方面解決這些因素：其一，企業應通過對物料、訂單、存在進行控制，通過全面改善活動，以實現對原材料庫存金額的降低，原材料庫周轉增加，實現原材料倉庫的零不必要庫存，生產過程的零庫存，以及零無訂單生產，確保企業的采購、銷售、生產各部門，乃至整個供應鏈避免不必要的浪費。其二，在實現 TPM 的生產保全后，要逐步對企業各部門，供應鏈推行 TPM 活動，從對有形的產品到無形的服務全面展開。

　　3.拙速巧遲、速度致勝

　　TPM 的推進是以實現零故障、零不良、零缺陷、零事故為終極目標，但在激烈的市場競爭中，因為現代通訊的便捷，知識傳遞非常損速，只要競爭對手比你快一步，市場就極有可能讓對方搶占，不僅僅是大魚吃小魚，而且快魚也會將慢魚吃掉，TPM 如何快速推進，可參考以下幾點。

　　a>拙速巧遲，有五十分把握就要嘗試去做。企業因為發展而存在問題，問題其實就是目標與現狀之間的差距（問題＝目標－現狀），而這些存在的問題也會因為我們的忽視最終成為企業的老大難問題（比如地面集油、作業環境凌亂等），而這些問題又會掩蓋住影響工作的真正原因（如設備漏油、故障源等）！管理學中有一個“牛鞭效應”的叫法，就是講在問題的初期解決我們只要很很少的投入，而越到后期去解決的時候，問題就會被放大，要去解決就會需要更多的投入。企業在做推行 TPM 過程當中，一定要持續改善，將發展中存在的各種問題解決在初期階段，不要覺得差不多就行，影響作業效率和質量的問題要在最快的時間內進行改善，企業同時也應樹立一個允許失敗的改善環境，讓作業團隊最大努力的發揮自己的聰明才智。豐田理念中有講拙速巧遲的改善精神，意思就講先快速的行動起來，然后在去規范，這和 TnPM 體系中「P-D-C-A N-D-C-A」雙循環提升模式不謀而合，要推進好 TPM 一定要快速行動起來，因為你的對手不會等你，問題只會越積累越多，除非你不想發展，那么目標就會等于現狀。

　　b>充分整合、運用各種資源。我們不是為了為了推 TPM 而推TPM，最終 TPM 活動是為了改善現場作業效率和作業質量，而這些活動最終會轉化為效益的增加。現代企業越來越認識到人在企業中的重要性，如何改善人的作業難度（包括作業流程、作業負荷、作業效率），發揮人的最大潛能，企業應改善員工的作業條件，整合和運用各種資源，這里的資源包括知識資源（TPM 的理念本身，成功企業的經驗成果，新方法新成果的運用……）、軟件資源（ERP 系統、IEM 生產改善 OEE 全面提升系統……）、硬件資源（設備監測設備、SPC 在線檢驗裝置、治具……）等。

　　4.改善無止境

　　（IEM 系統解析）-OEE 全面提升方案。

　　問題＝目標－現狀，反過來說目標＝現狀＋問題。企業要持續發展，目標總是越大越好，在發展過程中也是不斷在調整目標，所以問題也只有越來越多，改善其實就是解決問題。筆者就 IEM系統的 OEE 全面提升方案，作改善分析說明：

　　S 計劃班次：計劃開機時間＝日歷時間－設備閑置時間，設備閑置時間取決于生產計劃和非設備原因造成的停機（如外部停電、停水等原因），而生產計劃則依據生產訂單進行安排。

　　A 實際開機時間：實際開機＝計劃開機時間－設備空閑時間，設備空閑時間通常是因為前欠料和生產不平穩而產生的。

　　B 實際運行時間：實際運行時間＝實際開機時間－（故障時間＋調整時間），實際運行時間因為故障及換模、換線、作業等待而減少。

　　D 實際操作時間：實際有效操作時間＝實際運行時間－速度損失時間，設備通常因設備性能降低、設備設計制造不合理造成的瞬停現象及員工技能因素造成速度損失。

　　F 合格品數：實際生產合格品所需要時間＝日歷時間－（設備閑置時間＋設備空閑時間＋故障時間＋調整時間＋損度損失時間）－（不良品生產時間＋返修良品生產時間），注：不良品生產時間包含返修后不良品的生產時間。

　　可以看出，生產過程中的損失是非常多的，企業提升的空間和潛力是非常巨大的，要提升企業空間，可以從一下幾點進行考慮：

　　1.降低設備閑置時間，生產計劃取決于訂單，庫存是萬惡之源，企業應按訂單進行生產計劃下達，如何取得更多訂單呢，針對現代市場的個性化需求，少批量、多品種、短交期訂單接納能力將決定企業的訂單多少，最終會反映到企業 OEE 數據上來，OEE 值越高，說明企業接收訂單能力越強；

　　2.降低設備空閑時間，應欠料和生產不平穩會造成設備空閑，要降低設備空閑，好的做法可以參照豐田模式的：依照標準作業（標準手持、標準走動、標準時間）生產、平準化生產（合理分配工藝），一個流生產；

　　3.降低故障時間，故障維修設備管理的核心，降低故障時間，從三方面入手：一是加強自主保全，使員工正確的操作設備，正確的維護設備；二是加強維修隊伍的專業保全，提高故障響應時間和故障處理時間；三是建立潤滑、點檢預防機制，使設備故障防患于未然。

　　4. 降低調整時間，做好工裝、模具的管理，運用總成件等方式，降低換模、換線時間。

　　5.降低損度損失時間，通過對設備定期檢修，局部改善降低損失時間，并制定標準作業工藝，對員工加強技能培訓，保證每個人都按標準時間生產產品。

　　6.降低不良品生產及返修良品的生產，通過對設備進行品質改良，杜絕非設備原因造成設備不良品。當出現返修時，返修時間會造成性能開動率偏低于真實值，在生產中應用直通率和返修率進行控制考核！

　　TPM全面生產維護案例分享？以上就是新益為|TPM咨詢服務中心TPM咨詢公司的相關介紹，做好企業的TPM管理工作就是為精益生產管理活動打下基礎，讓精益生產管理在企業中發展有一個良好的前提。