為何中日企業TPM實施的差別如此之大？

　　TPM咨詢服務中心TPM咨詢公司概述：中國企業歷來重視借鑒外部的先進經驗和管理方法，80年代以來很多大型企業就開始導入TPM等一系列外部方法，希望能和外資企業一樣獲得成功。近幾年，隨著各種所有制經濟在中國的迅速發展，中國廣大中小企業開始和外資企業有了近距離的接觸，外資企業的管理模式給廣大中小企業主帶了巨大的感官沖擊，國內企業開始紛紛借鑒學習國外各式管理工具，以期迅速彌補自身的差距。

　　日本TPM

　　但大多數企業在實際操作的過程中，往往困難重重，難以獲得成功。究其根源，在于對國外先進管理模式的片面認識和引用上。企業對韓日或歐美企業管理模式和經驗生搬硬套，忘記了企業本身的基礎和對方的差距，以及國情的差距，總想通過直接引用別人的經驗一步到位，結果發現很多在國外企業實施得很好的辦法，在本企業根本無法得到有效的實施。

　　近年來，TPM做為企業管理領域一個很熱門的話題，得到了眾多企業的青睞。但很多企業在實施過程中，發現不是實施不動，就是無法長效保持而最終失敗。對于這種情況，有的管理人員會問：“如果說歐美的經驗中國企業無法采用也就罷了，可同樣的東西在日韓企業里用的那么好，大家都是同樣的文化類型，我們和別人到底差在哪呢？”其實從大范圍來看，中國和日韓是同處東方傳統文化下的，但具體到企業層面上，我們的中小企業又存在著很多和日韓企業截然不同的國情和特點，而這些正是導致先進的管理模式和工具無法有效實施的重要因素。總結來說，這種獨特性（包括差距）體現在以下幾個方面：

　　中國企業員工流動速度快

　　在中日企業的對比中，在企業外部影響力方面有一個非常重要和明顯的區別，就是人力資源市場對企業的影響程度是截然不同的。對于日本企業，人力資源市場的供需情況對他們來說影響顯得微乎其微，因為在日本，企業推行“年功序列制”，員工崇尚的是對企業從一而終，除非企業倒閉或裁員；同時日本企業更愿意招聘大學畢業生，從而在員工進入企業的初始就將本企業的文化的內容牢牢的印在員工心里。

　　而在中國，現在連國有企業的員工也無法保證“鐵飯碗”了，員工不存在對企業從一而終的客觀條件，同時中國人力資源市場的供需總量是非常巨大的，這就意味著員工很容易受到外部更優厚條件的誘惑而跳槽，企業一旦對某個員工不滿意也能非常迅速的找到替代者；另外國家對勞動合同執行缺乏有力保障和監管，這更加劇了勞動契約關系解體的速度。

　　對比上述兩種情況，日本企業的員工穩定性是非常大的，尤其在執行層和操作層上，因為員工考慮到主要的晉升從自己身邊開始，而且外部沒有適合跳槽的環境，這兩個層次的員工是相對非常穩定的；反觀中國企業，操作層和執行層的員工流動速度尤為的快。

　　對于流動快的員工隊伍，任何的培訓或教育，包括心理認識和管理工具的使用，都必須增加重復的次數，方能維持效果，這在無形中增加了企業管理成本的投入，對于勞動密集型企業，操作層的員工流動速度異常的快，企業能對這部分員工保持基本的勞動紀律有時都相當不易，更何談向他們灌輸先進的管理理念和工作方法；員工本身也是為了在不斷的跳槽中尋找更高的薪水，哪會有動力去接受并采用新的管理方法。執行層和操作層是TPM實施的主體，如果這些員工對TPM為何物尚不關心，或沒有足夠的時間和精力去在實踐中獲取經驗并提高，企業實施TPM就是奢談。

　　國內企業員工素質參差不齊

　　日本和中國同時在二戰中受到嚴重的創傷，但在二戰之后的短短幾十年里，日本的經濟卻呈現了飛速發展，成為世界第二經濟強國，這不能不說和日本從明治維新開始就開始重視推行的教育立國觀念有密切的關系。以子女教育為例，日本人對子女的教育，除了道德品質方面外，還有很重要的就是其行為方式的培訓，一個很突出的方面就是父母在企業中培養形成的做事方法和態度對下一代也起了身體力行的效果。而談起中國的教育，多少有些令人臉紅，社會面臨整體的道德敗壞和精神缺失，學校一直搞應試教育，家長忙著照顧小公主小皇帝，如此這般，高下立見。兩個國家在教育投入上的不同，今天表現在兩國企業的員工上面，差異非常明顯。

　　中國的中小企業里，工人隊伍中民工占了很大的比例，技術工人較少，這和日本等發達國家的工人比例有比較大的區別。很多企業的生產工人學歷90%以上在高中以下，在這樣的企業里，員工對企業的認同感和歸屬感不強，對先進管理工具的認識水平、理解能力和執行能力差，自然對推行TPM行成了巨大的阻力甚至反作用力。

　　同樣，在企業中，中層管理人員很大比例是部門的業務精英，他們或者管理實踐不足，或者不具備專業的理論水平，往往也得不到企業提供的相應的培訓。管理人員的素質差異在國內外企業里體現得更明顯，根據2003年的調查數據，外國企業里的中層管理人員掌握并經常使用的管理工具在十一項，而中國的企業里，平均只有兩項。

　　人員素質的差別在企業中的體現不僅僅是TPM推行困難一個表現，對企業的影響是全方面的，是中國企業管理水平提高所必須面對的一個很棘手的問題。只有隨著全社會整體素質的不斷提高，才能為企業提供更多的優秀的人才。

　　企業領導人認識有偏差

　　在中國的企業里，如果去問老總現在哪方面的事最讓他頭疼，恐怕90%以上會說是市場太難做，產品太難賣。情況確實如此，在紛繁變化的市場中，企業的全部資源被投入到滿足用戶的需求上，如果不能占據市場，企業就無法生存。這種局面造成很多老總把絕大部分精力放在跑客戶跑訂單上，而忽視了對企業內部管理提升的關注。有的企業生產廠長層戲稱：“老總一年360天在市場上，能有幾天到生產現場來，就看他準備休幾天假了。”

　　誠然市場比現場重要，但是不是可以不管現場只要市場就行了呢？答案當然是否定的。在企業中，經營和管理是相符相承的，我們可以形象的把二者的關系比喻成連通器，如果想讓一頭高，必須要另一頭也高上去。市場規模的擴大必須要先具備基礎管理水平的提高。這就好比一個年銷售量100萬的企業可以按照小作坊式的生產方式來進行現場管理，但如果企業市場份額擴大到1000萬以后，這種生產方式能否保證正常的交期，能否有效避免浪費和損耗，能否保證足夠的毛利率？答案很明顯，企業必須提高自身的生產管理水平，推行5S現場管理和精益生產，并在企業的內部管理上下工夫，才能跟得上市場的步伐。

　　很遺憾我們一些企業老總到目前并沒有認識到這一點，直到教訓出現了，才回過頭來反思原因。企業應當未雨綢繆，老總要首先認識到管理水平提高的重要性，市場管理兩手都要抓，并且在企業推行新管理工具的時候站在最前列，以最大的熱情給執行者以最大的支持，并且要始終保持對改進的熱情。我們可以參考一下日本企業的做法。以精益生產的發源地豐田公司為例，企業第一任掌門人豐田佐吉逝世以后，他的遺訓被作為豐田綱領保留下來，其中核心思想是為了社會，沒有一條是關于追求利潤率方面的。

　　豐田第三任董事長豐田英二上任后，發現了企業中存在的效率低、浪費嚴重等情況，痛下決心消除浪費，并在后來的石油危機期間，在大野耐一等的輔助下，通過生產方式的改革和進步理念的推廣，逐步建立起全面的TPS管理模式，使豐田在石油危機期間反而成為市場增長最快的汽車制造企業。做為現世界排名第二的汽車制造商，豐田實際上是在各任企業領導人對管理提高孜孜追求的基礎上實現成功的。

　　日本的企業可以從一兩個方面入手實現TPM挑戰極限的整體目標，是基于其管理基礎的高度標準化和規范化，以及企業中優秀的人力資源。而中國企業由于管理基礎的薄弱，如果盲目追求先進的管理方式，全盤照搬外國先進經驗，就像一臺586電腦想使用先進軟件一樣出現這樣那樣兼容的問題。對于這種不兼容，最好的辦法就是提升和更新硬件，所以中國企業推行TPM的關鍵是“從基礎做起，全面開展，長期堅持”，不要總想走捷徑，要認真買年隊面對自身存在的問題，積極尋找對策，先做好5S等基礎管理工作，再尋找一條適合自身特點的TPM導入之路。