TPM咨詢服務中心TPM管理咨詢公司概述：現在我國很多企業都開始搞TPM，可我們也得到很多反饋，普遍認為TPM的理念確實好，可就是大多落不到實處。不知道您怎么看待TPM這個問題？

　　TPM理論基礎

　　TPM是上世紀70年代引入我國的，現在已經在我國很多行業和企業得到了廣泛應用，也取得了一定的成果，但是TPM中的五個要點并不完全適合我國的國情，這可能就是你所說的難以落到實處的原因吧。

　　第一，TPM要求企業從第一把手到操作工都要參加TPM活動。但在目前，要求我國企業的廠長或經理直接管設備工作還不具備條件。我們知道，日本實行TPM的公司經理直接介入推行工作，有的還兼任活動領導小組組長，從計劃審查、成果評議到表彰獎勵都直接參加。

　　當然，我們理解、更贊同這樣的做法，因為設備管理工作對企業的生存與發展有全面持久的影響。但當前中國大多數企業還沒有這樣的機制，國有企業的一把手關心設備管理還比較少，如果非要他參與TPM，大多是走走過場，這樣就給實行TPM就埋下了隱患——我們企業管理層總是容易忽視一個致命的問題：群眾的眼睛是雪亮的。

　　第二，TPM要求推行“5S”現場管理。我認為，作為現場管理方法，日本的“5S”是不全面的。“5S”是指五項工作，即整理、整頓、清掃、清潔和素養。其中“整理”與“整頓”、“清掃”與“清潔”，含義有相似或重疊的部分。盡管日文漢字與中文漢字含義不盡相同，但也相近，而“素養”又不具體、不明確。

　　所以在中國企業推行“5S”并不理想，有的企業為彌補不足而提出“6S”或“7S”。其實這大可不必，為什么非要在日本人劃的圈里轉呢？我認為，中國企業總結出的現場管理五項要求，即清潔、檢查、調整、潤滑和排除小故障，比日本的“5S”更全面、更適用。

　　第三，TPM要求開展PM小組自主活動，但這個活動在我國很難做到。PM小組自主活動要求操作工在完成生產任務的業余時間里，針對所操作設備在生產運行中存在的各種故障或隱患，按計劃進行分析、研究和試驗，最終改進、解決。企業負責人會對PM小組的成績給予表彰和獎勵。在我國，設備操作工介入設備維修工作非常有限，而且都是在8小時工作時間內進行。要求操作工在業余時間從事設備改進、維修或改造工作，這既涉及《勞動法》的規定，又牽扯到加班工資問題，而且也不符合工種崗位的要求，很難實行。我接觸過的推行TPM的企業，PM小組活動基本上都沒有達到要求。

　　第四，TPM要求的設備綜合效率計算考核內容也不符合我國國情。日本TPM推行者設計的設備綜合效率公式，其中時間利用率涉及故障停機與非故障停機。故障停機當然與設備維護與檢修不當有直接關系，但非故障停機以及影響速度利用率和產品合格率的很多因素，除少數是客觀原因造成的以外，主要是操作工的責任。這種把屬于操作工的職責歸入設備效率進行的考核顯然不合理，所以也不能被多數中國企業所接受。

　　我們注意到，很多推行TPM多年的企業真正能堅持下來的就是設備點檢，但不少網友也反映他們的設備點檢工作其實就是一種形式，能不能談談您對此的了解和看法？

　　TPM要求推行設備點檢。據日本學者介紹，通過點檢，60%的設備故障能在它的萌芽狀態就及時發現，采取措施及時排除，就可以避免停產造成損失。我認為這個經驗應該大力宣傳、推廣，因為這是我國企業完全可以做到的。在我國，有些推行TPM失敗的企業最終仍然保留了設備點檢工作，而且取得了良好的效果。

　　但你說的點檢走形式這種情況也確實存在，而且還比較普遍。這種現象一般都存在于基層，主要是點檢工和操作工起不到應有的作用。首先，操作工對點檢不重視，不認真，不按點檢卡的要求每天點檢、填表，而是幾天填一次，甚至提前填，表面上看起來卡都填得很好，實際上并沒有反應設備的實際情況。

　　其次，在生產比較忙的情況下，有的點檢項目明明出了問題該打“×”，可操作工人嫌麻煩，不想停機檢修，就打個“√”蒙混過關。另外，有些點檢項目一般不會出問題，天天打“√”，操作人員就不重視它的點檢，甚至根本不去檢查。所以，要想使設備點檢工作取得應有的效果，就必須防止這些現象發生。至于怎么避免，關鍵還是要嚴格管理，制定一系列制度，使設備點檢工作規范化、標準化。然后就是加強宣傳和培訓，提高員工的專業素質和對設備點檢的認識，使其克服舊的習慣勢力。

　　總而言之，TPM在我國推行這么多年，的確暴露出了不少問題，除了設備點檢之外，其它都不太適合我國的國情。所以，企業在實際工作中，要選擇和采納適合企業具體情況的模式和方法，比如設備點檢，而且要積極總結和歸納自己的經驗。當然，不適合的部分也要果斷的摒棄。