KTPM新益為TPM設(shè)備管理咨詢公司概述：許多公司在開(kāi)始參加TPM設(shè)備管理和咸精益思想旅程時(shí)，他們都希望在很短的時(shí)間內(nèi)，比如一年或二年，就能成為世界級(jí)的公司。通常，他們的目標(biāo)是非常具挑戰(zhàn)性的。

　　TPM設(shè)備管理

　　要成功地完成TPM設(shè)備管理和精益思想的旅程，最重要的是要認(rèn)清自身實(shí)際情況，企業(yè)為了達(dá)到世界級(jí)生產(chǎn)水平的能力，對(duì)TPM這3個(gè)縮寫(xiě)字母進(jìn)行了許多討論。Voss對(duì)于這個(gè)問(wèn)題沒(méi)有作簡(jiǎn)單的回答，Schanberger認(rèn)為一個(gè)公司只有綜合采用JIT、QC、TPM等概念，以及利用17個(gè)生產(chǎn)原則，才能達(dá)到世界級(jí)水平，其中第一個(gè)原則是“要了解用戶的要求和競(jìng)爭(zhēng)的情況”。第13個(gè)原則是“在考慮新設(shè)備之前，應(yīng)該做好維護(hù)和改進(jìn)現(xiàn)有設(shè)備和提高員工的工作能力”，最后一條原則是TPM管理在小范圍內(nèi)擁有權(quán)力。事實(shí)上，TPM設(shè)備管理與降低消耗、使資源得到最大的利用有關(guān)，從而使公司處于適當(dāng)?shù)牡匚弧?shí)際上還可以這樣說(shuō)，TPM設(shè)備管理的作用對(duì)維修工作占20%，對(duì)人員管理占80%。

　　三、關(guān)于實(shí)施TPM和精益思想的經(jīng)驗(yàn)

　　1、學(xué)習(xí)到的經(jīng)驗(yàn)

　　有相當(dāng)多的公司都以為要成功地實(shí)施TPM設(shè)備管理和精益思想，不是一件“敷衍了事的解決辦法”。假如你要成功地實(shí)施TPM和精益思想，最重要的不是重視那些像KPI的數(shù)值和成績(jī)等等。要達(dá)到TPM和精益生產(chǎn)的長(zhǎng)期經(jīng)久不衰的成績(jī)，主要的是要通過(guò)創(chuàng)造管理文化，完成兩個(gè)基本原則：（1）公司的共同目標(biāo)要明確，并需部署到各個(gè)有關(guān)部門(mén)。（2）管理部門(mén)要關(guān)心所有員工及其建議，不但歡迎那些能夠提高公司競(jìng)爭(zhēng)能力的所有建議，而且要認(rèn)真處理。

　　2、TPM和精益生產(chǎn)的要求和條件

　　小組和團(tuán)隊(duì)的協(xié)作能力是TPM設(shè)備管理的奠基石之一。所以小組的各項(xiàng)活動(dòng)是實(shí)施TPM活動(dòng)和精益生產(chǎn)過(guò)程的關(guān)鍵元素。小組各項(xiàng)活動(dòng)通常以“質(zhì)量小組”或者" Kaizen團(tuán)隊(duì)”的名稱(chēng)開(kāi)展工作。根據(jù)所有實(shí)施TPM和精益生產(chǎn)的各種項(xiàng)目所取得的成功經(jīng)驗(yàn)，可以說(shuō)明從項(xiàng)目一開(kāi)始時(shí)，所有參與的員工都要接受團(tuán)隊(duì)工作的訓(xùn)練。

　　參加小組工作的日本經(jīng)驗(yàn)，也許可以用來(lái)解釋為什么日本公司實(shí)施TPM設(shè)備管理比歐美公司至少要快一年。鈴木認(rèn)為T(mén)QC、JIT和TPM三者之間有密切關(guān)系。但是他并沒(méi)有說(shuō)一個(gè)公司應(yīng)該同時(shí)引進(jìn)TQC、JIT和TPM，而應(yīng)該根據(jù)員工的能力和技術(shù)條件，把計(jì)劃與客戶的需求緊密結(jié)合起來(lái)。這就是說(shuō)，某些公司在開(kāi)始時(shí)先實(shí)施TQC是有利的，而另一些公司開(kāi)始時(shí)，則實(shí)施TPM設(shè)備管理更加適宜。再者，另一些公司或許以綜合不同的概念開(kāi)始會(huì)較好些。

　　TPM與JIT常常可以齊頭并進(jìn)，它們并行不悖，其理由是假如所有機(jī)器維護(hù)得很好，如果JIT做得較好，就能對(duì)公司工作提供更大的靈活性，使生產(chǎn)更加順暢。日本公司常常是這樣做的，即先進(jìn)行TQC，有了幾年的經(jīng)驗(yàn)之后，再開(kāi)始TPM；但是也有許多別的方式和方法，從一個(gè)過(guò)程開(kāi)始就走到世界級(jí)生產(chǎn)水平。

　　日本的員工雖然僅有15%是終身受聘，許多西方公司用這個(gè)“終身受聘”來(lái)解釋他們的認(rèn)識(shí)：為什么日本能夠成功地實(shí)施TPM設(shè)備管理，而為什么西方公司難以成功。其中一個(gè)重要的原因可能是日本公司強(qiáng)調(diào)最大的發(fā)展和重視長(zhǎng)期的策略。他們并不試圖把股東的財(cái)富達(dá)到最大化或者并不企圖獲得短期的豐厚利潤(rùn)。

　　日本和歐洲實(shí)施TPM管理的最好例子說(shuō)明了TPM概念是有利可圖的，這是因?yàn)閷?shí)施了TPM管理可以減少投資的需求，提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低維修費(fèi)用，在他們得到了TPM管理獎(jiǎng)品之后，并沒(méi)有立刻考慮裁成人員。只有當(dāng)銷(xiāo)售額沒(méi)有增加，對(duì)富余人員無(wú)法另作安排使用時(shí)，為了進(jìn)一步達(dá)到降低生產(chǎn)成本方能使用多余人員。

　　總而言之，企業(yè)在踏上TPM設(shè)備管理和精益思想之旅時(shí)，一定要結(jié)合自身實(shí)際情況，找到最適合自身企業(yè)發(fā)展的方法，不管是先引進(jìn)TPM還是JIT或者是其它管理模式都要穩(wěn)扎穩(wěn)打，不要急功近利。