KTPM新益為TPM咨詢公司概述：中國文化歷來具有很強的包容性，中國企業一樣，80年代以來，很多大型企業就開始導入TPM管理模式，希望能促使企業達到質的轉變。但在實施的過程中卻困難重重，難以成功，很多人發出疑問，同為東亞文化的日本為什么就能推行得如此成功？原因到底哪里？

　　TPM管理

　　其實從大范圍來看，中國和日韓是同處東方傳統文化下的，但具體到企業層面上，我們的中小企業又存在著很多和日韓企業截然不同的國情和特點，而這些正是導致先進的管理模式和工具無法有效實施的重要因素。總結來說，這種獨特性體現在以下幾個方面： 

　　1、中國企業員工流動速度快

　　在中日企業的對比中，在企業外部影響力方面有一個非常重要和明顯的區別，就是人力資源市場對企業的影響程度是截然不同的。對于日本企業，人力資源市場的供需情況對他們來說影響顯得微乎其微，因為在日本，企業推行“年功序列制”，員工崇尚的是對企業從一而終，除非企業倒閉或裁員；同時日本企業更愿意招聘大學畢業生，從而在員工進入企業的初始就將本企業的文化的內容牢牢的印在員工心里。企業員工也就非常穩定。

　　反觀中國企業，操作層和執行層的員工流動速度尤為的快。對于流動快的員工隊伍，任何的培訓或教育，包括心理認識和管理工具的使用，都必須增加重復的次數，方能維持效果，這在無形中增加了企業管理成本的投入，對于勞動密集型企業，操作層的員工流動速度異常的快，企業能對這部分員工保持基本的勞動紀律有時都相當不易，更何談向他們灌輸先進的管理理念和工作方法；執行層和操作層是TPM管理實施的主體，如果這些員工對TPM管理為何物尚不關心，或沒有足夠的時間和精力去在實踐中獲取經驗并提高，企業實施TPM管理就是奢談。

　　2、國內企業員工素質參差不齊

　　在員工素質方面就醫日本的子女教育為例，日本人對子女的教育，除了道德品質方面外，還有很重要的就是其行為方式的培訓，一個很突出的方面就是父母在企業中培養形成的做事方法和態度對下一代也起了身體力行的效果。

　　而談起中國的教育，多少有些令人臉紅，社會面臨整體的道德敗壞和精神缺失，學校一直搞應試教育，家長忙著照顧小公主小皇帝，如此這般，高下立見。兩個國家在教育投入上的不同，今天表現在兩國企業的員工上面，差異非常明顯。這也是影響TPM管理順利推行的重要原因。

　　中國的中小企業里，工人隊伍中民工占了很大的比例，技術工人較少，這和日本等發達國家的工人比例有比較大的區別。很多企業的生產工人學歷90%以上在高中以下，在這樣的企業里，員工對企業的認同感和歸屬感不強，對先進管理工具的認識水平、理解能力和執行能力差，自然對推行TPM管理行成了巨大的阻力甚至反作用力。

　　同樣，在企業中，中層管理人員很大比例是部門的業務精英，他們或者管理實踐不足，或者不具備專業的理論水平，往往也得不到企業提供的相應的培訓。管理人員的素質差異在國內外企業里體現得更明顯。人員素質的差別在企業中的體現不僅僅是TPM管理推行困難一個表現，對企業的影響是全方面的，是中國企業管理水平提高所必須面對的一個很棘手的問題。只有隨著全社會整體素質的不斷提高，才能為企業提供更多的優秀的人才。

　　3、企業領導人認識有偏差

　　在中國，在紛繁變化的市場中，企業的全部資源被投入到滿足用戶的需求上，如果不能占據市場，企業就無法生存。這種局面造成很多老總把絕大部分精力放在跑客戶跑訂單上，而忽視了對企業內部管理提升的關注。有的企業生產廠長層戲稱：“老總一年360天在市場上，能有幾天到生產現場來，就看他準備休幾天假了。”

　　誠然市場比現場重要，但是不是可以不管現場只要市場就行了呢？答案當然是否定的。在企業中，經營和管理是相符相承的，我們可以形象的把二者的關系比喻成連通器，如果想讓一頭高，必須要另一頭也高上去。市場規模的擴大必須要先具備基礎管理水平的提高。企業必須提高自身的生產管理水平，推行5S現場管理和精益生產，并在企業的內部管理上下工夫，才能跟得上市場的步伐。

　　企業應當未雨綢繆，市場管理兩手都要抓，企業推行TPM管理工具的時候站在最前列，以最大的熱情給執行者以最大的支持，并且要始終保持對改進的熱情。

　　我們可以參考一下日本企業的做法。以精益生產的發源地豐田公司為例，豐田幾代領導都很重視內部管理，他們在前人的基礎上不斷地進行批評創新，最后，在大野耐一等的輔助下，通過生產方式的改革和進步理念的推廣，逐步建立起全面的TPM管理模式，使豐田在石油危機期間反而成為市場增長最快的汽車制造企業。

　　總之，中國企業要想成功推行TPM管理。還要根據自身企業的實際情況進行批判創新，而不是一味的照搬。