KTPM新益為TPM管理咨詢公司概述：TPM管理主要起源于20世紀50年代美國的PM（預防為主），20世紀60年代成形于日本，到20世紀世紀90年代在我國被廣泛應用。

　　TPM的定義（TPM = Total Productive Management）

　　★追求生產系統效率（綜合的效率）的極限為目標

　　★從意識改變到使用各種有效的手段，構筑能未然防止所有災害、不良、浪費的體系（最終達成：「0」災害、「0」不良、「0」浪費的體系）

　　★從生產部門開始、到開發、營業、管理等所有部門

　　★從最高領導到第一線作業者全員參與

　　TPM設備管理培訓

　　從定義中可以看出，TPM所追求的是整個生產系統的綜合效率的極限，排除一切災害、不良、浪費的挑戰極限的企業革新活動。“排除一切災害、不良、浪費”？

　　也許有人覺得這是不是只喊喊口號而已，甚至認為TPM不可思議，懷疑其結果。這些懷疑完全可以理解，因為做為企業的革新活動，TPM所產生的效果實在是超出了我們許多人的想象。不過，如果您有機會到已通過TPM認證的企業去參觀、學習的話，一切懷疑都會消失。

　　TPM活動由“設備保全”、“品質保全”、“個別改善”、“事務改善”、“環境保全”、“人才育成”6大支柱組成，各支柱都有一套完整的推行方法，對企業進行全方位的改善。依企業具體情況，只選其中幾個支柱推進，也能取得較大的成功。

　　TPM適合哪些行業

　　從80年代開始，在日本TPM已在汽車、半導體、家電、木工、機械等組裝產業及鋼鐵、化工、食品、醫藥品、造紙、印刷、石油、燃氣等裝置產業中實施。幾乎涵蓋了所有制造行業，均取得巨大成果。

　　實施TPM需要什么樣的條件

　　公司領導充分地認識到管理的重要性，有進行體質革新的緊迫感，有追求完美的強烈愿望，以適應優勝劣汰的市場經濟。

　　2018年初，一家在山東省內小有名氣的中等規?；て髽I的兩條生產線開始頻繁出現故障，設備正常運行周期越來越短，先是一月一停，后是十天一停。停機維修所造成的生產利潤損失讓老板心疼不已。

　　這企業老總考慮再三，最后決定拿出一筆資金選派幾名骨干外出學習先進設備管理制度，主要是5S和TPM等。這幾名骨干確也不負重托，回來后就按照他們學習的制度、理念開始運作起來，不久就取得了可喜的成果：車間干凈衛生了，設備的日常維護也認真仔細了。

　　可是好景不長，額外增加的工作量和無報酬的經常加班引起了一線工人的普遍抵觸，緊接著又發生了一起化學罐腐蝕性滲漏，導致全生產線停止生產兩天半，使公司三個月的利潤隨之泡湯，這嚴重打擊了全公司上下的士氣。

　　隨后公司又高價聘請某設備管理培訓機構針對公司設備現狀進行指導，但也無法有效克服因設備腐蝕和高溫高壓等這些客觀的、非人為因素對生產的影響，設備故障損失和維修費用依然沒見明顯減少，因此下至工人上到主管都很排斥這種所謂的5S、TPM，認為是花拳繡腿，不實用。

　　這個企業的情況其實很有代表性。當前我國不少企業都切實認識到了生產設備管理方面存在著嚴重問題，需要盡快改善，于是他們不惜花費重金去學習先進的管理制度、模式、方法，于是5S/6S/7S、TPM等成了大家掛在嘴邊的熱門理念，于是在學習培訓中充滿了熱情和干勁，待到企業真正實施和執行時，不久就堆滿了抵觸與失望。

　　我們不禁要問：在日本已經取得巨大成功的先進管理制度，為什么在國內實施起來卻如此的困難呢？

　　我認為，我們企業只是復制了這些管理制度，而在具體的設備維護修理技術手段上十分缺乏，這就是問題的根源之一。衛生搞得再好，在防止設備磨損滲漏上找不到有效辦法，也不能根除設備故障。正如一些專業人士和專家痛批的那樣，如此空泛的理念灌輸方式的實施，只不過是學到了人家的一點皮毛，要成功簡直是天方夜譚。

　　然而掌握和應用設備維護修理技術的，是人。我們的企業若要真正推行TPM并取得成功，首先必須把設備維修人才真正重視起來，而不是整天想方設法消減這些本來就所剩不多的崗位。依靠臨時抱佛腳，寄希望于通過一個什么先進模式達到一步登天，勢必非摔個鼻青臉腫不可，山東這家化工企業就是個鮮活的例子。

　　更值得深思的，是山東這家企業老總考慮問題的思路：設備總是出故障——設備管理工作有問題——通過5S、TPM改善設備管理。在他的觀念中，管理是第一位的，技術問題始終沒在考慮之內。不少領導們都是這樣，戰略上重視的，是管理體制；日常所研究的，是管理方法；至于技術嘛，屬于不值一提的旁枝末節。

　　在此我還想順便提醒一下那些長期只顧傳授這模式那理念的設備管理專家們：理念很重要，但實踐更關鍵；管理模式再先進，缺乏技術鋪底也白搭。務虛的同時，也適當兼顧點技術活兒，否則最后弄得灰頭土臉的，反過來又埋怨企業推行不力，這種蒼白的自辯，實在是有失水準，很丟人。