1、戰后日本設備管理的發展進程

　　KTPM新益為TPM咨詢公司概述：戰后日本的設備管理大體經歷以下四個階段：事后修理階段；預防維修階段；生產維修階段和全面生產維護階段。

　　1．事后修理(BM)階段(1950年以前)

　　日本在戰前、戰后的企業以事后維修為主。戰后一段時期，日本經濟陷入癱瘓，設備破舊，故障多，停產多，維修費用高，使生產的恢復十分緩慢。

　　2．預防維修(PM)階段(1950～1960年)

　　50年代初，受美國的影響，日本企業引進了預防維修制度。對設備加強檢查，設備故障早期發現，早期排除，使故障停機大大減少，降低了成本，提高了效率。在石油、化工、鋼鐵等流程工業系統，效果尤其明顯。

　　3．生產維修(PM)階段(1960～1970年)

　　日本生產一直受美國影響，隨著美國生產維修體制的發展，日本也逐漸引入生產維修的做法。這種維修方式更貼近企業的實際，也更經濟。生產維修對部分不重要的設備仍實行事后維修(BM)，避免了不必要的過剩維修。同時對重要設備通過檢查和監測，實行預防維修(PM)。在設備的耗損故障期，對設備進行修復、換件，為了提高設備性能，在修理中對設備進行針對固有故障的技術改造，這也就是改善維修(CM)。

　　到了20世紀60年代，日本開始重視設備的可靠性、可維修性設計，從設計階段就考慮到如何提高設備壽命，降低故障率，使設備少維修、易于維修，這也就是維修預防(MP)策略。維修預防的目的是使設備在設計時，就賦予其高可靠性和高維修性，最大可能地減少使用中的維修，其最高目標可達到無維修設計。日本在60年代到70年代是經濟大發展的10年，家用設備生產發展很快。為了使自己的產品在競爭中立于不敗之地，他們的很多產品已實現無維修設計。

　　TPM的發展進程

　　4．全面生產維護(TPM)階段(1970年至今)

　　TPM(Total Productive Maintenance)又稱為全面生產維護、全員生產保全，是日本前設備管理協會(中島清一等人)在美國生產維修體制之后，在日本的Nippondenso電器公司試點的基礎上，于1970年正式提出的。TPM的發展進程見圖1-4-1。

　　在前三個階段，日本基本上是學習美國的設備管理經驗。隨著日本經濟的增長，在設備管理上一方面繼續學習其它國家的好經驗，另一方面又進行了適合日本國情的創造，這就產生了全面生產維護體制。這一體制，既有對美國生產維修體制的繼承，又有英國綜合工程學的思想，還吸收了中國鞍鋼憲法中提出"臺臺（設備）有人管，人人有專責"這中吸收工人參加、走群眾路線、提倡合理化建議及勞動競賽的做法。最重要的一點，日本人身體力行地把全面生產維護體制貫徹到底，并產生了突出的效果。

　　2、TPM給企業帶來的效益

　　為什么TPM在日本乃至全世界都得到承認并不斷發展呢?這主要是因為實行TPM，可以使企業獲得良好的經濟效益和廣告效應，可以充分發揮設備的生產潛力，并使企業樹立起良好的社會形象。

　　自從TPM在日本和世界各國企業中推行以來，給企業創造了可觀的經濟效益，同時也增加了企業的無形資產，下面列舉一些具體事例。

　　日本的西尾泵廠在實施TPM之前，每月故障停機時700多次。在TPM推行之后的1982年，已經做到無故障停機，產品質量也提高到100萬件產品僅有11件次品，西尾泵廠被譽為"客廳工廠"。

　　日本尼桑汽車公司從1990年到1993年推行TPM的幾年里，勞動生產率提高50%，設備綜合效率從TPM前的64.7%提高到82.4%，設備故障率從1990年的4740次減少到1993年的1082次，一共減少了70%。

　　加拿大的WTG汽車公司自1988年推行TPM，三年時間，其金屬加工線每月故障停機從10h降到2.5h，每月計劃停機(準備)時間從54h降到9h；其活動頂生產線廢品減少68%，人員從12人減到6人。

　　意大利的一家公司：推進TPM三年，生產率增長33.9%，機器故障減少95.8%，局部停機減少78%，潤滑油用量減少39%，維修費用減少17.4%，工作環境大大改善，空氣粉塵減少90%。

　　目前推行TPM的企業已遍及北歐、西歐、北美洲、南美洲、亞洲、大洋洲、例如在韓國，在80年代初2267家公司已有800家開始推行TPM管理。日本為表彰TPM推廣成果，設立PM獎，除了日本和日本在海外的子公司外，從1991年以來，著名公司如簡特、沃爾伏、貝爾時、皮埃里和福特汽車公司等42家公司獲得PM獎。

　　國內大批企業，引進TPM體系，也取得明顯成效。

　　TPM給企業帶來的效益體現在產品成本、質量、生產率、庫存周轉、安全與環境保護以及職工的勞動情緒等方面，如圖1-4-2所示。

　　TPM對企業產生的影響

　　3、全面生產維護的基本概念和特點

　　TPM可以稱為"全員參加的生產維護"或"帶有日本特色的美式生產維修"。TPM是以豐富的理論作基礎的，它也是各種現代理論在企業生產中的綜合運用。TPM的理論基礎包含了維修預防、預防維修、系統工程、生產維修、行為科學、維修改善、可靠性工程，以及生態學、可維修性工程、工程經濟學、綜合工程、后勤工程學等理念和方法。

　　1．全面生產維護(TPM)的定義

　　按照日本工程師學會(JIPE)，TPM有如下的定義：

　　1)以最高的設備綜合效率為目標。

　　2)確立以設備一生為目標的全系統的預防維修。

　　3)設備的計劃、使用、維修等所有部門都要參加。

　　4)從企業的最高管理層到第一線職工全體參加。

　　5)實行動機管理，即通過開展小組的自主活動來推進生產維護。

　　2．全面生產維護的特點

　　日本的全面生產維護與原來的生產維修相比，主要突出一個"全"字，"全"有三個含義，即全效率、全系統和全員參加。

　　所謂的全效率，是指設備壽命周期費用評價和設備綜合效率，本章后面還要展開討論。全系統即指生產維修的各個側面均包括在內，如預防維修、維修預防、必要的事后維修和改善維修。全員參加即指這一維修體制的群眾性特征，從公司經理到相關處室，直到全體操作工人都要參加，尤其是操作工人的自主小組活動。

　　TPM的主要目標就落在，"全效率"上，"全效率"在于限制和降低六大損失：

　　1)設備停機時間損失(停機時間損失)。

　　2)設置與調整停機損失。

　　3)閑置、空轉與暫短停機損失。

　　4)速度降低(速度損失)。

　　5)殘、次、廢品損失，邊角料損失(缺陷損失)。

　　6)產量損失(由安裝到穩定生產間隔)。

　　有了這三個"全"字，使生產維修更加得到徹底地貫徹執行，使生產維修的目標得到更有力的保障。這也是日本全面生產維護的獨特之處。

　　隨著TPM的不斷發展，日本把這一從上到下，全系統參與的設備管理系統的目標提到更高水平，又提出："停機為零!廢品為零!事故為零!"的奮斗目標。

　　4、TPM與TQM、JIT的關系

　　1．TPM--全面生產維護體制

　　它是以設備綜合效率為目標，以設備時間，空間全系統為載體，全體成員參與為基礎的設備保養、維修體制。

　　設備是企業的骨骼、肌肉和脈管。TPM是企業人格化機體的自我保健和治療體系。是行之有效的一套科學體系。

　　2．TQM(TQC)--全面質量管理體系

　　它是以顧客需求、工序要求為優先，以預防為方針，以數據為基礎，以PDCA循環為過程，以ISO為標準化作業目標的全面、有效的質量管理體系。TQM在企業的個性化發展，后來又由摩托羅拉、通用等公司推進形成了6σ管理。

　　有人說質量是企業的靈魂，那么TQM是企業(人格化)靈魂的凈化和淘冶過程，是企業升華、企業造福社會不可缺少的環節。

　　3．JUSTINTIME(JIT)--適時管理

　　也稱為準時化生產方式，或解釋成"在需要時才生產必要數量的產品或中間產品"。來源與豐田生產系統TPS，后來美國人總結提煉成為JIT，麻省理工學院作為課題研究，又從理論上系統整合為LEANPRODUCTION，即精益生產體系。

　　如果企業是一個人，JIT就是人行動的有效控制系統，讓人消耗最小的能量，完成最佳的工作。如果把企業比喻成一部車，則TPM是驅動輪(后輪)，TQM是前輪，JIT是離合器，而企業的文化則是方向盤。

　　4．企業為什么需要這些管理模式

　　這是因為當代企業的效率越來越高，對設備和管理越來越依賴。

　　例如一次性打火機生產線的速度是一秒鐘一個(3600個/h)，小汽車生產線的裝配速度為45～60s一臺(68～80臺/h)。如果一臺機器出了故障，一個小小的螺釘不能及時到位，一小時就有3600個打火機、60～80臺小汽車在生產線上進退不得。

　　如果一個小小的螺釘質量有問題，一小時就有3600個打火機，60～80臺小汽車存在質量隱患，不一定哪天會給顧客帶來麻煩。

　　如果沒有訂單就投入生產，下道工序還沒有需求，上道工序已加工完成，意味著每小時就產生3600個打火機的中間產品庫存，60～80輛小汽車中間產品的庫存。最后每小時就要有3600個打火機的最終庫存，60～80輛小汽車的最終庫存。庫存需要的建筑物、包裝、搬運費用，原材料流動資金占有費用浪費，以及中間環節造成中間產品的損壞費用是大大的浪費。

　　所以當代的世界級的企業需要TQM，TPM和JIT。越早認識越早獲勝!