KTPM新益為TPM管理咨詢公司概述：兩個AM（Autonomous Management & Autonomous Maintenance）——TPM自主管理和TPM自主維護是TPM的靈魂。所謂TPM自主管理，小到個體員工自覺、自律、主動、積極的現場改善和創造性工作，大到自然班組、工段、車間的自主團隊活動和自我管理。

　　TPM三字金

　　TPM自主維護是日常生產運行中員工對設備、工作設施的清掃、檢查、保養乃至簡單的維修活動。兩個“自主”就是煥發員工的主人翁意識和團隊合作精神，就是讓員工充滿自豪、激情地參與到工作改善之中，讓他們不斷從工作中尋找樂趣、興趣，不斷獲得成就感和滿足感。

　　不少企業當前所實施的做法與TPM的理念是大相徑庭的。這些企業喜歡對員工進行以罰為主的考核，認為員工天生就是慵懶、不負責任的，只有懲罰才能讓他們把工作干好。這種負強化激勵的做法，可以短期改變員工的行為和做法，卻不能長期形成良好的工作態度。

　　而且，它還扼殺了員工主動、自動性創造的激情，形成“推一推、動一動，點到哪，哪做好，點不到，就不做”的被動局面。就像有人形容的那樣：“你如果把你的員工當成一頭驢那樣管理，他就會只能像驢一樣工作。”

　　孔夫子早在2000多年前的論語中就有這樣的論述：“君子喻于義，小人喻于利。”意思是說：成就君子，就曉之以道義；造就小人，則以私利引導，小人也就只知道逐利。他還說“道之以政，齊之以刑，民免無恥。道之以德，齊之以禮，有恥且格。”其意思是說：以政令來教導，以刑罰來管束，百姓會因求免于刑罰而服從，但不知羞恥；以德行來教化，以禮制來約束，百姓就會知道羞恥且走上正善之途。

　　中國從歷史上就是個注重“監督——管理”的“吏治”國家，為了保護人民生命安全，近年來政府出臺了一個個法律和法規，對違規企業進行嚴厲懲罰，而一個個重大人身傷亡事故為什么卻頻頻出現？為什么在四川開縣油氣田泄露毒死多人事件之后又出現吉化泄露污染松花江事件？為什么在光明奶事件，阜陽“大頭嬰”奶事件之后，又出現三鹿奶粉事件？北京奧運會所營造起來的美譽和威望，被這些企業的行為所嚴重玷污，他們把“中國制造”從“廉價和低質”的印象，又拉向“虛假和不安全”的淵藪！

　　談到三鹿奶粉的三聚氰胺事件，一個工程院士在他的講座里告訴我們：“可以造成奶品蛋白增加假象的添加劑就有200多種”大家想一想，你今天引進儀器檢測出三聚氰胺，明天誰知道還會出現別的什么四聚、五聚氰胺。中國的奶站數量不少于50萬個，如果全部依賴政府來監管，需要多么龐大的機構，多少儀器設備和人員，納稅人需要付出多大的食品安全費用成本？！這個院士還強調說：“食品安全是生產出來的，而不是監管出來的！”

　　我們由這一系列的事件可以反思，大到社會，小到企業；大到企業，小到班組和個人，能不能完全依賴“他律”來治理？我們是否需要下大功夫來營造一個“自主、自覺和自律”的社會環境和企業文化。只有“誠信”、“負責”、“自我規范”從每個機構，每個企業、每個班組、每個員工自身做起，才能讓每個企業乃至整個社會更高效、有序，更安全、無憂，更健康、環保。

　　筆者曾經饒有興趣地關注過動物群體智慧的狀況，發現很多值得思考的現象：個體螞蟻并不精明，而50萬只螞蟻的蟻群，通過個體互動傳遞信息，在無“主管”情況下運作良好有序；千百條鯡魚群動作配合得天衣無縫，可以瞬間同時改變方向，而不會慌亂碰撞；千萬只工蜂，由偵查蜂通過“投票”表決方式來確定新蜂巢的地點，一般不會出現重大失誤；悠閑的鴿群受到驚擾會馬上起飛避險，毫不驚慌失措或者四處亂撞；北美馴鹿在面對突發事件時會迅速有組織朝各自逃生方向奔跑，沒有一只馴鹿會擋住同伴的逃生方向，也不會發生踩踏事故。這些動物依靠的是自發的群體智慧！

　　在非洲有一個靠吸食牲畜、動物血液為生的蝙蝠種群，更創造了一個利他主義的群體延續原則，就是每個吸食到新鮮血液的蝙蝠，有義務來反哺那些三天內沒有得到食物，奄奄一息的同伴。他們就是靠著這種利他主義的、自主、自覺和團隊合作精神才能不斷將自己的種群延續和發展。

　　與此相反，人類在突發時間發生后會十分慌亂的相互碰撞、踩踏，甚至自相殘殺。為什么人類卻缺乏動物界的某些共有本能呢？這是否要歸因于人類活動長期依賴政府、組織、制度或上級的約束或指令，長期缺乏自主決定和自發的群體合作訓練呢？！談到仿生學，人類的“組織行為”為什么不應該好好向這些動物學習一下呢？

　　在TPM推進中，組織應該給基層員工以更多自主決定權，引導基層員工在實踐中模擬和學習，適應生產情景的變化，自主形成行為規范；組織里更多的以少數服從多數原則來決定群體的行為方式，這個群體會變得越來越聰明；而且，只有每個個體成員都以負責任的態度行動并自己做決定的時候，群體才趨向于有智慧！

　　與此同時，組織還應重視群體中個體溝通方式的研究和設計，將“信息素”概念導入群體溝通過程中，讓群體配合得更加默契！

　　關于基層群體智慧的開發，豐田給我們做出了最好的案例驗證。豐田公司認為，全力激活員工的智慧和潛能是最有價值的一件事情。他們認為：除去生產損失之類的七大現場效率損失外，第八大浪費是不懂得運用工人的智慧，這是最大的浪費。2003年，公司的18萬名員工，完成了237萬件改善提案。成千上萬名員工就像上了癮一樣癡迷于現場改善，這就是豐田成功的奧秘，也是其他企業難以復制的DNA!

　　談到員工對設備的TPM自主維護，企業里也有很多不以為然的議論。不少企業認為企業應該分工明確，操作員工只管操作就行，維修應該由專業維修人員來做。讓一些文化程度和技術素質較低的員工來維護設備，常常會捅出更大的漏子，還不如不做。

　　筆者曾經去過很多企業，發現這個“TPM自主維護”做與不做，差異巨大。一個紡織公司印染車間的機修工曾對筆者發牢騷，車間的吊車控制盒一個月要修40多次，常常是因為操作員工將控制盒亂拉、亂放，或者不小心掉水里或者染缸里。因為這個工廠分工明確，操作員工是嚴格遵守“我操作，你維修”這個原則的。在一個有名的集裝箱碼頭，鏟車司機不時就用二檔啟動車輛，把變速箱打壞，因為他們對車輛的損壞不負責，有另外部門的專人負責修理。

　　“TPM自主維護”不在于能夠做多少，而在于是否有這樣的意識。企業開始實施TPM自主維護體系，會存在一定損壞性維護的風險，這要靠制定維護保養規范和充分的技術培訓來彌補。企業不能因噎廢食，與損壞性維護的損失相比，企業更多獲得的是員工對設備的正確操作，對設備經常的清掃，對微小隱患、萌芽狀態故障的處理（至少是信息傳遞）以及對設備像孩子般的呵護。重要的是，TPM自主維護能夠培養員工的主人翁精神，讓員工更關注設備的細微狀況，與維護的風險比較，企業的收獲是巨大的。

　　TPM自主管理主要是依靠小組活動來實現的。TPM的小組活動是有著豐富內容的，生產現場的6S活動，尋找和清除6源——6H活動，生產現場的6項改善——6I，員工在改善中的有氧活動，包括小提案OPS（One Point Suggestion）活動和自我教育的單點課程OPL（One Point Lesson）培訓體系以及設備清掃點檢維保規范的建設等都可以成為小組活動的主題。另外，結合生產和設備實際的績效評價，OEE的度量，潤滑管理，故障魚骨分析，質量管理，前兩位主要問題的TOP-2管理，員工風采，明星之角，團隊目標，安全小貼士，一幫一結對子活動等都可以成為小組活動展示的閃光點。

　　TPM也為TPM自主維護設計了十分具體的管理流程。與傳統的點檢管理不同，TPM的點檢維保體系首先是從對設備的清掃開始的，接著是對設備狀況的點檢、記錄和分析，然后就是TPM自主維護，員工可以在緊固、潤滑、調整、更換、堵漏、防腐、對中、平衡、疏通、粘接等環節中選取必要的步驟進行TPM自主維護，之后又回到起點，進行下一個點檢部位的清掃，……，這樣循環往復，不斷重復著TPM自主維護AM閉環；

　　當分析出來的問題，操作員工發現自己無法解決時，他們將根據問題的緊急程度將信息傳遞到專業維修部門進行診斷和維修，這就進入了專業維修的PM閉環。專業維修診斷發現的問題，要進行舉一反三的延伸，導入他機類比點檢，對類似相關設備進行檢查，對一些重復發生，共同發生的固有故障研究根除對策，進行不拘泥于原有設備結構的主動維修，最后再回到原點，這又完成了維修預防MP閉環。

　　TPM的TPM自主維護包含著清掃、點檢和TPM自主維護AM等環節，是與專業維修PM和維修預防MP形成閉環嵌套的科學體系，是將TPM自主維護可行化的體系，是充分挖掘員工創意和智慧的管理體系，因而也是充滿生命力的新點檢維保體系。

　　TPM的三字經就是TPM自主維護——自主成長——TPM自主管理。