KTPM新益為TPM管理咨詢公司概述：日本最近在TPM的改善范疇里，有關自主保養、個別改善的進步非常驚人。「目視管理」、「機器設計改善」、「發生源對策」、「少人化」、「作業改善」，甚至「工廠全體的損失分析」等，其水準都是以前的TPM活動所不能比擬的。

　　目前工廠的生產革新或因為TPM活動的導入生根而有所進步，但關于工業安全的部分，TPM卻未得到有效運用。本節將探討如何藉由TPM的運作，使工廠的生產革新與工業安全的提升能夠同時達成。

　　TPM改善范濤

　　以TPM來確立工廠安全管理的目標

　　工廠的生產革新與工業安全的提升表面上看來互不相干，想要同時達成通常會被認為是不可能的。另外工廠的生產力提升與少人化要同時完成，一般出認為有困難。

　　然而卻可由推動TPM活動同時解決這種互相矛盾的問題。整理TPM的特征，可以歸納為以下四點：

　　1．能夠以步驟方式來展開（如自主保養等）；

　　2．目視管理、機械設計技藝、發生源體系化；

　　3．損失的指標、改善順序的建立及成果的定量化；

　　4．環境與安全的重視。

　　在日本工廠里工業安全管理活動中經常運用的方法有：驚嚇警惕法（near-accident activity）、危險預知訓練及動作復誦確認法等。這些方法是與作業員個人或小集團為中心來主導推行。其效果僅止于螺旋上升式；結果，使得大部分的工業安全活動流于公式化，而少有新意，故對新工業安全活動的開發顯得更為重要。

　　TPM活動的自主保養、個別改善、計劃保養、品質保養活動里，步驟展開的順序已被建立，同時，操作人員教育步驟的課程內容也整理完成。所以如能確實地實施TPM，在三年的活動中可以完成上列所要求的六大步驟。對于工業安全的部分，TPM出是非常的重視，只是目前步驟展開的方式仍未建立。

　　此外，關于「安全的目視管理」、「對防呆法下的工夫」及「發生源的指南與對策」等戰果，若與自主保養及個別改善相互比較，TPM發展顯得較慢。

　　比如說經常提到的自主保養，是將一些慢性的狀況問題點以PM分析來使真正的原因明確，然而TPM的工業安全活動中，PM分析用于事故原因分析的情況卻不多。這主要是人的思考方式的表現。

　　正視工廠安全管理上的諸多問題

　　一般工廠在日常生產活動中安全管理主要存在下列幾個方面的問題：

　　1．追究事故的原因時，常有一種為了責任不要波及管理者或作業人員的心態，以致發生的原因常混沌迷離而呈模糊狀態，而真實的原因（發生源）無法被明確認定。

　　2．未培養在工業安全方面專精的技術人員，故無法系統的追究事故的原因及建立對策。工業安全活動未在強有力的領導能力之下被推動，也沒有相關的權限設定。

　　3．即使是主管或是工業安全方面的技術人員，也無法將事故的發生源以「現場、現物、現象」三個方面來使其明朗化，往往僅以護欄、扶手、或安全防護罩等治標不治本的方法來作為解決對策，最后不了了之。

　　4．并未開發出除驚嚇警惕法、危險預知訓練、動作復誦確認法之外的新的工業安全活動。即使發生許多工傷事故，但仍然重復著類似的作業，并未以作業解析的結果來對應廢止哪些屬于不良作業或危險作業。

　　所以，從未開展TPM活動前的種種限制因素，即使到了現在，TPM在工業安全方面的活動仍未充分展開。在以前利用三種工業安全活動來減少工業安全事故的發生，在過去還顯得很有效，然而基于現在的設備規模擴大、自動化的提高，人的思想也跟著改變。在工業安全方面，特別是「自己的安全自己保護」這一類，到目前仍非常閉塞，問題點仍未被解決。

　　舉例來講，對電車司機而言，運用「動用復誦確認」來確保安全的達成是較為有效的方法，而類似的土木建筑（或幾乎每天的作業現象都在變換的狀況下），則是采用「危險預知訓練」會更具有效果。那么，驚嚇警惕法適用于什么情況呢？

　　在日本有一家工廠，曾出現一年高達一萬件驚嚇警惕案例（驚嚇警惕法），在過去十五年間，該廠工業安全案例不間斷地被發現，工廠安全負責人這時在想，有這么多的工業安全案例的話，工廠何不運用一年或更長的時間把它（工業安全隱患）全部指出來，然后再專心思考對策，但對于這樣的建議，得到的回答卻是「如此一來沒有預算會很困難」，得不到明確的答復，到最后還是不了了之，另外一個例子是，在經常會發生夾傷事故的工廠里，讓它們以「夾傷」為主題，將所有作業及設備的安全問題點整理出來，結果也幾乎沒有回應，或許站在工廠的角度來看，這種被夾傷的作業及設備在工廠一直存在著，本身就屬于工廠的內部問題，如果太深入追究，反而會引起不必要的困擾，如資金投入等方面。

　　驚嚇警惕案例是指將現場內潛在的危險、不安全的動作及狀態等由各作業員指出來。然而，事實上危險的問題（如夾傷事故）并沒有被指出來，另外即使指出來了，也會出現「自己的安全要由自己來保護」的推諉之詞，結果使工業安全管理變成形式的活動，或只是工業安全小組車間行事歷上的一件例行公事罷了。

　　不過事實上也有些工廠用關鍵字（如以常出現異常狀況的部位、夾傷……）提出工廠日常生產活動中可能會發生工業安全問題的部位。再匯集近幾年的案例，并依「重、輕、微」等級加以分類，再針對「重」的部分來實施對策。這種情況也有部分工廠在實施。

　　如果要求工廠的計劃保養小組「使用驚嚇警惕案例、危險預知訓練及動作復誦確認等方法，使事故或故障變成零」的話，一般會被以「這樣的事是沒有辦法的」的回答來拒絕，所以工業安全上所使用的手法亦有其特有的部分，有些并不適合應用于其它的領域上。

　　另一方面，計劃保養里雖然開發能使故障及問題達到零的手法，但卻不一定適用于工業安全方面的問題，為什么呢？會出現此種現象的證據就是，在保養的施工現場、工廠的作業場所里，常常只是不假思索地依照工業安全小組的指示，信依樣畫葫蘆地進行了三項活動，而絲毫沒有對這種方案抱懷疑的想法。此外，包括制造、研發的小組在內，對于工廠全體的安全活動也少有關心，造成這種現象的產生。

　　在這里需要重新界定清楚的是，并不是在談論這三項活動（驚嚇警惕案例、危險預知訓練、動作復誦確認）對工業安全沒有確實的幫助，只是，并不是代表實踐了這三項活動，就可達成工業安全零的目標。

　　依TPM活動來進行工業安全管理的原則

　　依據TPM的工業安全管理，其基本原則為：「凡可能導致勞動災害、工業安全事故的發生源，務必使其明確化，且要用心考慮其對策并加以實施」。正如將「以設備來確保品質」的TPM活動之品質保養運用在工業安全上的話，那么TPM的工業安全管理即成為「工業安全的達成要以設備來確保」，以達到「設備本質的安全化」為工業安全管理的終極目標。

　　在「夾傷事故」經常發生的工廠里，若不改善可能發生事故的作業方式，則欲使安全事故降到零乃是緣木求魚。而如果將發生源置之不理，只是要求「要小心操作」的話，也不可能了解到要注意什么才好。即使是詢問「在工廠里可能會產生夾傷事故的場所有幾個？可能會衍生如此情況的是哪些作業？是否已將其全部指出來」，這些方面經常會被遺漏。

　　如下圖所示，對工業安全的處理上有歐美式的Top Down及日本的Bottom Up兩種類型，Top Down的研究是采用故障樹（Fault Tree）分析的手法，可以定量地評價大規模系統的安全性，諸如運用于航空、核能、化工產業的問題上。Top Down研究是宏觀的、戰略性的、理論性的。

　　為了能顯現出定量的評價，收集故障數據，示范統計并予以數據化仍是必要的，然而此項舉措可使設備的故障降低，但對現場的工作進行方式要求不是很強，可以請專業的顧問來工廠進行推廣。

　　即使是發生事故也不見得一定會產生災害。驚嚇事件即是一例。不過只要是事故發生，產生災害的比例相當高（這一點由驚嚇警惕法則可以獲得證明）。

　　災害為巧合所支配，有許多不確定因素。為了要使災害消失，消滅事故較具有效果，這也是驚嚇警惕法則的結論。換言之，災害、損害可以用下列公式來表示之。【災害、損害】=【事故】+相當比例的【損失、災害】。

　　如能防止所有的安全事故，則任何災害將無由發生，此為最有效的工業安全政策；我們稱之為預防對策。工業安全的研究對象為人禍（人為災害）的部分，人禍是可以預防的，最有效的方法便是重視預防對策。防止產業災害（損失），除了人為災害的預防對策外別無其它更有效的辦法。

　　機器設備本質的安全化

　　是人，就會犯各式各樣的錯誤，因為機器或設備的設計、制作、運轉、保養、變更等，時而會發生誤操作、誤動作、誤判斷等，并且機器或設備也會發生短暫停機、故障及出現其它狀況的可能性。

　　像下列這樣的情況：

　　1、即使操作人員發生誤操作、誤判斷的情形，也可以在釀成事故或災害之前，讓機器或設備停止的「防呆設計」（fool-proof）。

　　2、機器或設備的一部分發生了異常、故障，或有不可控事件發生時，但并不會波及全體，因為其中設定的只在安全范圍內運用的安全裝置（fail-safe）。

　　類似這類化學安全化對策的內容，就是所謂的「本質安全化」。而「防呆設計」指的是如果自動機械的安全柵欄門被強行打開時，運轉中的機器就會立即停止運行；或是動力傳導裝置的安全蓋被拆卸時，運轉中的機械便會自動斷電停止的一種裝置。至于「fail-safe」方面，例如鐵路列車在偵探到線路或架線出現異常時，會自動停止一種特殊安全裝置，有了本質的安全化裝置，其工業安全管理才能落到實處。

　　TPM最重要的一點，就是要把所有所謂的問題發生源，很明確的將之凸顯出來，然后再去做出對策（所謂「發生源」一詞的用語，在TPM設備管理用語辭典中是以「the source of problems」來表示，但是就企業的經營者來看，應用「root cause」的英文來表達更為貼切。換言之，TPM的首要任務就是要了解「問題根源」之所在。

　　其次是，為什么推行TPM要用三年的時間，這是因為從惡性循環轉變為良性循環所需要的時間，必須經過如此長的時間才能畢盡全力，而事實上不管是哪一家工廠，在TPM導入前，都經常會發生問題與故障。

　　而作業人員與保養人員也非常的忙碌，由于工作繁多，再加上檢討不夠充足，所以結果就是根本無法找出解決發生源的對策。有時甚至只中為了因應緊急處理的需要，而采取治標的解決辦法。為了能徹底杜絕這樣的惡性循環，并使其轉變為良性循環，企業就更需要在導入TPM后，以三年的時間來進行改善活動。

　　依此進行后，一種初斯的良性循環才能形成，而且這不僅可以使故障與問題的發生相對減少，工廠也就能更進一步進行更有前瞻性的工作。這是因為有了充分的檢討作業，所以能夠批出發生源的對策而徹底解決問題，一旦故障與問題減少了，企業就會更專注在創造高水準的品質與工業安全問題上。

　　為何TPM可以使工業安全變得更為完善

　　每個企業有庫存管理、工程管理、物流管理、作業管理、目標管理、工廠管理及單價管理等。

　　無法充分發揮其機能，更與其管理機能是否能夠完全發揮有著密切的關系，就企業的整體運作而言，如果無法擺脫惡性循環的事實，隨后所衍生的問題將持續接踵而來。

　　事實上，在一個故障與問題頻繁發生的工廠中，想要奢談提高品質與工業安全的水準是絕不可能的事。