KTPM新益為TPM咨詢公司概述：“實行TPM管理之后，設備開動率達到了99.6%。”上海通用整車廠總裝車間維修工段的一位負責人這樣告訴記者。從1994年開始，上汽開始推廣“TPM”———一項員工既陌生又人人相關的活動，使生產設備維護這檔子事從以前由少數人做，變成了每個人的自覺行動。現在，生產線上的員工對待所操縱的機器，就像熟悉自己的孩子一樣，只要發生一點異樣，用眼角一瞟，就能發現它的問題了。

　　TPM管理推行

　　在上汽這個大家庭中，生產型企業擁有38000多臺先進設備，其中，超過100萬人民幣的設備就占了40.9%。誰來操作、維修、管理好這些設備，為企業創造出源源不斷的效益？傳統的觀念，設備當然是由維修工負責。

　　而上汽認為：提高設備的運行效率，關鍵在于生產一線的員工。于是，從1994年開始，上汽便以制造領域為主推行了TPM這種能為企業降本增效的管理模式，其中包括TPM體制的建立和有效運作、現場5S管理及目視化管理等。

　　2005年3月，上汽工會和上汽培訓中心共同舉辦了首期TPM管理培訓班，來自上海大眾等8家企業的30多個班組長參加了第一期培訓。此后開辦的23期培訓班中，1000多名生產一線的班組長接受了TPM管理知識培訓，占一線班組總數的67.3％。培訓采取課堂授課和現場培訓相結合的形式，注重學員在實踐中操作能力的提高，特邀實踐TPM管理的優秀班組長作為教師，傳授經驗，安排學員參觀徐小平班組等優秀班組，開展學習交流活動。

　　為了更好地開展培訓工作，推廣TPM成果，上汽工會和培訓中心聯合完成了近5萬字的教材和140多頁的培訓講義編寫，并且會同錄像室拍攝了一部“我是設備的主人－TPM示范班組管理實例”資料片，增強了培訓內容的可視性和實踐性。

　　在工會和其他各部門的組織下，600多個生產型班組和100多個維修型班組還開展了TPM管理活動。各單位工會分管主席開設了“班組TPM”的知識講座，“爭創優秀TPM班組”活動在企業中蓬勃開展。

　　上汽工會透露，今年將在2005年基礎上完成對剩余的587名班組長的培訓，力爭使一線班組長全部通過培訓，并且抓好典型TPM班組的示范，召開TPM班組推進會，積極開展優秀TPM班組長評選，同時還將全面啟動對一線員工的TPM培訓計劃。

　　5502班組讓設備充分運行－31個員工挑戰極限

　　成立不足四年，僅有31個組員的汽齒總廠九廠5502班組規模雖不大，卻已經為汽車制造整車廠成功配套立下了赫赫戰功。通過實施TPM班組管理，5502班組可以用最快的速度診斷排除故障，他們創建優化的設備系統，提高了現有設備的最高極限運用。

　　ST020，ST025和ST13三臺設備是裝配線上的瓶頸口設備，拖累了整條生產線的運行節拍。在TPM活動中，組員們針對這種現狀，創造性地提出解決方案。經過調整后，設備運行時間從原3分15秒壓縮至2分30秒，班產從原來的140件提高到了180件，原來三臺設備需3人操作，如今可節省1人，年節約人工費用約4萬元。

　　隨著TPM活動深入開展，小組成員拋棄了以往對生產設備“重使用，輕保養”、“重修理，輕維護”的舊觀念，除了例行的日保養，還深入了解操作設備，堅持開、關機檢查易漏油、漏水部位；對于易損易耗件，每班跟蹤觀察，勤擦拭，勤加油潤滑。TPM活動大大降低了生產成本，提高了生產效率。

　　解讀TPM9大活動

　　5S活動5S是整理、整頓、清掃、清潔、素養的簡稱。5S活動是一項基本活動，是推行TPM階段活動前的必須準備工作和前提。

　　培訓支柱對于企業來講，教育訓練和5S活動是TPM并列的基礎支柱。

　　生產支柱TPM活動的最大成功在于能發動全員參與，如果占據企業總人數約80%的制造部門員工能在現場進行徹底的自主管理和改善的話，必然可以提高自主積極性、創造性。

　　效率支柱全員參與的自主管理活動主要是要消滅影響企業的微缺陷，以及不合理現象，起到防微杜漸的作用。

　　設備支柱做好設備的管理是提高生產效率的根本途徑，設備管理是非常重要的，是企業必須面對的核心課題之一。

　　事務支柱其他部門的強力支援和支持是提高制造部門TPM活動成果的可靠保障。

　　技術支柱沒有缺點的產品和設備的設計是研究開發、技術部門的天職。

　　安全支柱事實上安全活動從5S活動開始就始終貫穿其中，安全是萬事之本。

　　品質支柱提高品質是生產根本目的，相對來說也是最難的一項工程。

　　企業班組TPM各顯神通－大眾汽車有限公司：找到導入的方法

　　要找到導入的方法，讓員工了解TPM，才能有效推進工作。上海大眾從培訓、先進經驗交流和研討會、班組評審、班組評優、《班組建設工作指南》、《上海大眾班組管理案例集》6方面入手推廣TPM班組管理的工作。

　　三電貝洱汽車空調有限公司：目視、色標管理

　　SE裝配工段的TPM，推行TPM目視管理板，公布掛牌管理圖、個別改善提案、微小缺陷改善計劃、質量分析、作業指導等信息。針對工段生產設備多、型號多等情況，班組人員在維修人員的幫助配合下，預先給每臺設備及每根電線電纜編號，便于維修時能對號入座、快速修理。為減少操作工的點檢時間，他們開展了色標管理活動。對螺母螺絲等緊固件在正常狀態下用白漆作好擰緊的標記，點檢時是緊是松可一目了然。掛紅、藍牌是該班組開展TPM活動的特色之一。

　　納鐵福傳動軸有限公司：加強全員意識

　　經過TPM六項管理工具的全員培訓，員工對最佳運行管理模式的知識有了了解。同時，公司還通過電視新聞、公司網絡等途徑，宣傳報道TPM活動中的好人好事，樹立員工的榮譽感，提升員工參與的熱情。

　　汽車鍛造有限公司：建立了“巡查員”制度

　　上海汽車鍛造有限公司發動全體機修人員和部分操作人員共同參與設備維護工作，改變了“我只負責操作”的觀念。同時，機修組還建立了“巡查員”制度，每天在生產線周圍觀察巡視，一旦發現機器有些小毛病，立刻上前排除故障。

　　小糸車燈有限公司：推行6S管理

　　生產制造部裝配二科SLAA后燈班組對深化生產現場6S管理有獨特的做法，他們每天確定“整理、整頓、清掃、清潔、習慣、修養”等6S管理的一項內容作為當日主題工作，小組成員按崗位職責要求，做好6S工作。

　　采埃孚轉向機有限公司：我們的設備我們管

　　小齒輪班組提出了“我們的現場我們負責；我們的設備我們管理；我們的生產我們完成”班組口號，生產一線做到“現場整潔有序”，對設備的保養工作，做到了“一絲不茍”。而小齒輪班組開展“不斷改善”活動更是TPM管理的重頭戲。

　　中外共同調出最適合發展的味道－“聯合電子”TPM沒有國界

　　聯合汽車電子有限公司上海廠經理Steiner先生有個習慣，不管平時工作多繁忙，他總要在每天上午抽出1小時巡視生產車間。

　　聯合電子中外方領導都有這個習慣，他們覺得，很多細節不到現場就無法發覺。并且有些事件本身并不如表象那樣簡單，作為一個管理者首先要考慮的是造成這個現象的客觀原因，是不是別有隱情。如果是，就把相關負責人員集合起來共同解決問題，制定改進目標，參與承諾儀式，這就是德國BOSCH精益生產系統(BPS)的工作方法。

　　“TPM沒有國界。”Steiner先生告訴記者，“TPM和BPS歸根結底都是‘以人為本’，兩者結合，再加上合理化建議，就是一盤具有聯合電子味道的管理大餐。”

　　有一次，在生產車間，值班長發現一疊紙箱有搖搖欲墜的傾向，他的第一個反應是員工不會故意擺成這樣的，是不是有其他客觀原因。于是，他叫來班組長，班組長匯報說，因為箱子設計不合理。事后，班組長帶著組員反復研究，提出將紙箱長縮短5毫米，結果問題得到了解決。

　　在《聯合通訊》上曾經刊登過這樣一封信，“……無論是部門經理，還是我們的工程師、操作工人，都是這項工作的主角。……不積跬步，無以至千里。”這封信里的工作，指的就是合理化建議。目前，合理化建議已經成了聯合電子推進TPM、BPS管理的一項重要舉措，合理化建議活動正提供了激勵員工創新的舞臺。

　　在聯合電子，通過TPM、BPS管理融合，員工們正千方百計挖掘各種潛能提高設備利用率，克服各種瓶頸問題，完成產量。聯合電子今年3月產量已比2005年12月翻了一番多。

　　TPM在中德合資的聯合電子調出了最適合它發展的味道！