KTPM新益為TPM培訓公司概述：TPM設備管理當中常遇到困惑，是TPM設備管理遇到一些困難。

　　TPM理論的興起

　　1、不想干

　　設備維修的復雜性使很多企業沒有好的激勵辦法，人員多處于干“良心活”。能干的累死，收入卻差不多，于是，慢慢能干的也不干了。對技術工種的激勵就必須把組織目標轉化成每個人的個人目標，讓大家感到工作是為自己干的才會產生動力，并且要把能干不能干的區分開來，大家才會努力，這里一個前提就是每個人責任清晰，目標明確。

　　2、不愿學

　　干設備和當大夫一樣，停止了學習就停止了進步，但很多維修人員不愿主動學習，盡管自己的技術水平差距很大。這一方面與績效激勵的導向有關，沒有營造一種水平高的收入高的機制；另一方面與日常的培訓有關。設備維修不可能整天進行理論培訓，但對于設備故障特別是典型故障的深入透徹分析還是一個很好的教材，配合以定期的技能比武，設障考試等會有不錯的效果。

　　3、不抓保養

　　很多故障都是有預兆的，這些預兆第一個首先反映在運行中的細微變化，如聲音、振等，而這些操作工最容易發現，所以倡導全員參與的隱患報告十分重要，它可以將大量的故障消滅在萌芽狀態。很多故障發生后，回頭分析會發現大量的故障跟基礎保養有關，正所謂“松一顆螺絲斷一根梁，抽一塊磚頭倒一堵墻”。所以，全員參與的設備保養是突破瓶頸的基礎。

　　4、不抓落地

　　大家都在尋求先進企業的管理模式，到處參加各類培訓，今天這個理念，明天那個模式，其實看看都差不多。點檢我們也在搞，班前會也天天開，三不放過次次報，為什么我們與別人差距那么大呢？關鍵在于落實！我到很多企業看到TPM設備管理中的目視化搞得像模像樣，但仔細一看，根本就不用。因為“運動需要”“上級安排”不得不做些目視化工作，做完就做完了，儀表明顯的報警沒人管沒人問，這就是差距。其實，管理不需要復雜，關鍵在落實！

　　5、不分重點

　　一次培訓課后，一個設備部長找到我，講他們企業以前沒有專門的設備部，TPM設備管理很亂，他上臺后面對“千瘡百孔”，全方位實施管理改革，結果遭到了空前的抵制，甚至有的維修工都要動手……類似的境況許多人可能都會遇到，怎么面對？不分重點的“全面推進”顯然是不行的，就像久病的病人多種癥狀其實就是一個病因，要針對現狀找出關鍵的一兩件事下功夫搞定，其他一些不關緊要的不要管他。當你把這一兩件事親自搞定后，會發現其他很多“病癥”已經不治而愈了。

　　6、不做預案

　　很多維修人員甚至管理干部，一天上班的主要工作是“等待災難的發生”，設備壞了沖上去，修好了萬事大吉，平日不去研究設備一旦壞了怎么應對，哪些設備容易出問題，結果問題越來越多，工作也就越來越忙。

　　7、就事論事

　　回顧發生過的故障你會發現，大量的故障在重復！原因是“三不放過”成了交作業，沒有真正從根源上分析斷根。當同樣的故障不斷重復時，當同一個部位反復發生故障時，當同一個部件總是損壞時，你就要研究他們背后的原因，就要考慮改良維修，包括一些防呆措施的運用。

　　8、作繭自縛

　　維修人員經常犯一個毛病就是“糊弄”，接臨時線亂接，換個繼電器不固定，打開配柜里面麻花一樣；設備報警就短接……最終引發大事故，所以，“糊弄”就是“制造麻煩”！TPM設備管理要從細節開始，要靠點點滴滴細節的積累。

　　9、管理脫節

　　有的設備維修人員分到了分廠，設備部就簡單的進行檢查、通報、處罰；有的維修工歸設備管，分廠就不配合、指責、抱怨，雙方好像本來就勢不兩立，其實不在于維修工分與合，關鍵在于怎么管。分廠也好設備部也罷，大家的目標是一致的，只不過聚焦點不同罷了，所以要分別明確各自的定位與職責，才能理清這兩條線。

　　同樣的還有設備部與采購部的關系也是一樣，很多企業設備采購像“擊鼓傳花”一樣，技術與商務割裂，結果買的設備看起來便宜，實際運行成本很高（如能耗、不良率），還有的一邊買一邊改甚至個別企業的新設備發生安全事故等等，這都是管理脫節的表現，我們強調的是目標導向，不允許圍繞責任干工作！

　　10、固步自封

　　制造型企業的許多效率提升、質量提高都是設備、工裝、工具的革新，但是，現實中的許多設備人員被動甚至不動。這一方面與激勵有關，即有沒有搭建一個創新激勵的平臺，另一方面與員工創新思維沒有發掘有關。有個干部抱著一種排外的心態，人家好的做法在他看來就是“在我們這里行不通”“你不了解我們這個行業”“這么多年一直都這樣干不會有錯”等等，許多創新的環節被忽視，甚至老板安排下來也機械的執行，不懂得變通轉化。老板只是給出了方向，具體怎么實現還要靠專業的我們！

　　總之，困擾TPM設備管理提升的因素很多，以上幾點大家可以結合自己企業的特點，選擇重點予以突破。

　　在傳統的TPM設備管理中，管理人員會有一些TPM設備管理誤區，日趨競爭激烈的現在，管理人員應建立新的TPM設備管理體系。

　　誤區之一：只要是設備都會出故障。

　　更正：以可靠性為中心維修思想顯示，只要以可靠性數據分析為依據，采用先進的測試技術和診斷方法，就可以實現設備故障為零。這種思想使維修工作有了較強的針對性，使主客觀更加一致，增強了科學性，減少了盲動性。

　　誤區之二：設備一定要定期大修。

　　更正：近年的研究表明，隨著新材料、新工藝的應用，設備的可靠性日益提高，而設備的無形磨損日漸加速。60％以上的設備故障率曲線只有初始故障期，卻無耗損故障期。盲目大修會引入新的初始故障期，增加設備故障率。由于設備不同部件的運動不同、負載不同、工作環境不同，因而磨蝕、老化、損壞不同，局部修理，即小修、項修、總成或組件維修更經濟合理。

　　誤區之三：不出故障，很難找到故障的原因。

　　更正：故障不會憑空出現，而是日積月累形成的。塵土、油污、應力、微裂紋、腐蝕、松動、接觸不良、老化等問題都是引發故障的原因。所以，故障下面有大量隱含的問題需要我們去仔細觀察和發現，這也是全員維修的意義所在。只要強化基礎，從細微之處做起，如檢查、清潔、保養、防腐、減振、平衡等，就能防患于未然，也是最經濟的設備維修策略。

　　誤區之四：備件管理很難解決好保證維修和壓縮備件庫存的矛盾。

　　更正：只要把備件合理分類，關鍵備件作冗余儲存，一般備件正常儲存，不重要備件可短缺儲存，還有大量備件作零庫存，可以既降低庫存成本，又不會造成緊急短缺。如：按照“關鍵性”對設備、部件、零件都進行A、B、C分類，從AAA到CCC，按照關鍵性程度，分輕重緩急分別作冗余庫存、一般庫存、可短缺庫存及只存信息不存零件的零庫存管理。

　　誤區之五：讓操作工參與維修設備是不可能的。

　　更正：操作工天天接觸設備，最了解設備各種性能；設備運行中的聲音、溫度、動作、氣味、顏色等發生異常也是現場操作人員最先感知。因此，操作工是否能正確操作，對設備負不負責任，結果大不一樣。隨著設備自動化程度提高，操作會變得更簡單、輕松，也使操作工對設備負更多責任成為可能。

　　誤區之六：企業的TPM設備管理組織結構是不能改變的。

　　更正：TPM設備管理組織應該朝著扁平化、專業搭接、工序優先、短路管理、淡化分工、模糊邊界管理的方向不斷努力。理由是：層次太多，制造更多問題，解決更少問題，管理周期變長，效率變低；生產現場如同戰場，以工序優先為原則，同級可以指揮同級，使管理短路、反應快速；實施淡化分工、模糊邊界可以使推諉扯皮變成主動補臺；永遠堅持因需設崗、以崗定人。

　　誤區之七：企業要有一支能夠應付所有設備問題的維修隊伍。

　　更正：先進設備和落后維修隊伍的矛盾永遠存在。社會化維修是未來的發展趨勢，企業要做的是在維修資源的整合、維修管理上下工夫。