KTPM新益為TPM管理培訓公司概述：無論是否推行TPM管理，設備管理部對設備進行保養(yǎng)的職能從來沒有動搖過。隨著TPM管理的推行，設備管理的職能就不僅僅是設備管理部的事情了，而是整個企業(yè)各個員工的事情。那么，設備管理部如何在TPM活動中發(fā)揮自己的作用呢？

　　TPM設備管理

　　設備管理部實施TPM不能急，一些步驟必須要遵守，否則就會前功盡棄。

　　一、設備管理部需打好培訓基礎

　　TPM需要大量的培訓，在前期開始前，以及實施中，都要不斷地進行，里面除了涉及到一般的5S、七大浪費、QCC、QC七大手法外，還有MTBF、MTTR分析、PM分析、動作分析、時間研究、工序分析、設備原理等等，這些基本功的培訓，就需要企業(yè)高層引起足夠的重視，否則難以達到基本功的效果。

　　二、設備管理部徹底實施5S管理

　　有一個有名的法則，叫海因里希法則，又稱“海因里希安全法則”或“海因里希事故法則”，是美國著名安全工程師海因里希提出的300∶29∶1法則。這個法則意思是說，當一個企業(yè)有300個隱患或違章，必然要發(fā)生29起輕傷或故障，在這29起輕傷事故或故障當中，必然包含有一起重傷、死亡或重大事故。

　　這個法則，對于設備故障來說，就是要讓我們意識到設備的重大故障其實是有很多日常工作中所忽視的微笑缺陷所導致，要解決這些微笑缺陷，就必須實施設備5S。

　　設備5S，在日本叫做經(jīng)營直接型5S，或新5S，在國內(nèi)很少有人這么叫，這也是因為在日本將設備5S整合到TPM里面的緣故。設備5S就是要求：

　　1、整理：除了現(xiàn)在我們實施的整理內(nèi)容外，它在設備管理部上的內(nèi)容還有：將閑置的設備直接拉走；對設備上的一些無用的，人工加上去的東西，立即清楚。將設備修理工具分開，維護工具分開，模具分開，都是按照一般的整理知識來做的。特別是設備上要用到的油，一定要按照需求量來準備，將多余的拿走。

　　2、整頓：對設備的很多地方需要做標示。那些地方要給油，頻率如何；設備分為那些功能，分段標示；設備的消耗零件要標示；所有可能導致嚴重后果的開關(guān)要標示；工作區(qū)域和非工作區(qū)域要標示；設備易發(fā)故障部件要標示，等等。

　　3、清掃：讓設備每個角落都干凈，包括設備所處的場所；

　　給設備定期管理注油，凡是需要有油的地方都要這樣管理，讓設備良好的轉(zhuǎn)動。

　　清掃分為外部清掃和內(nèi)部清掃。所謂外部清掃就是在設備運轉(zhuǎn)時能進行的清掃工作，而內(nèi)部清掃就是必須使設備停下來才能進行的清掃工作，通常也是指的設備內(nèi)臟的清掃，包含污物、潤滑、緊固、油路跑、冒、滴、漏等。

　　在設備5S活動里，將發(fā)現(xiàn)的所有大大小小設備缺陷都記錄下來，能解決的當初就解決，不能解決留下來做充分的檢討。所有解決了的問題，要問一遍：是否徹底解決了？是否再也不會發(fā)生這個問題了？如果回答的是“否”，則需要制定定期的維護計劃工作。

　　同樣，設備5S是永恒不變的活動，不能搞了一次就結(jié)束了。

　　三、設備管理部做好日常保養(yǎng)效率記錄

　　很多企業(yè)，對設備管理部的維護保養(yǎng)效率基本處于沒有管理的狀態(tài)，他們通常只是給定一個總保養(yǎng)時間就算管理了。例如一些企業(yè)的什么周保4小時，月保8小時；或者一級保養(yǎng)幾小時、二級保養(yǎng)幾小時、三級保養(yǎng)幾小時等等。但這僅僅是一個很粗略的設備管理部。

　　要管理好日常的保養(yǎng)效率，包括自主保養(yǎng)和計劃保養(yǎng)，都需要認真做好保養(yǎng)作業(yè)指導書的管理。一方面，需要有明確的文件說明例性保養(yǎng)作業(yè)的步驟和要點。這些步驟需要盡可能詳細。另一方面，需要明確每一個步驟的時間。這一點對絕大多數(shù)的企業(yè)來說，是很難做到的，因為這需要企業(yè)具備相當深厚的管理基礎。在明確了保養(yǎng)的步驟、順序和時間后，對每一次的保養(yǎng)作業(yè)，都需要記錄實際的保養(yǎng)開始時間，保養(yǎng)結(jié)束時間，以便日后做統(tǒng)計分析和管理設備管理效率。

　　五、激勵設備部管理部進行個別改善活動

　　個別改善，也可以理解為消除設備重大、緊急的問題。是需要象QCC活動圈一樣，由一個小組來共同解決一些設備上的突出問題。其開展形式和QC活動差不多，需要全體公司的員工都積極參與進來。

　　對于一些設備工程師和管理者，一般來說，基本都具備了設備管理部改善的基本功。對于一線員工的設備改善能力，很多公司可以說是基本為零。那么，怎么樣提升一線員工的改善能力？

　　1、培訓一線員工的改善意識

　　很多工廠的員工對改善一點意識都沒有，因為在他們眼里，連什么是改善都不知道，也許很多人會說他們工廠不會。所以意識的培訓，就很重要了。不要說員工，甚至很多專業(yè)的顧問，都對改善不理解，我們這里說的改善是Kaizen，而不是Improvement。二者是區(qū)別的。

　　2、培訓足夠的改善知識

　　你面對的是一線員工，所以他們的知識都很膚淺，怎么給他們培訓一些改善知識，需要很好的技巧。

　　3、調(diào)動改善欲望

　　很多公司的員工都沒有改善欲望，不管他們對公司滿意與否，對于是否比一般工作多余部分的改善，沒有動力。因此，企業(yè)要改善，首要任務就是調(diào)動員工的改善欲望。將員工的改善與績效掛鉤是調(diào)動員工改善積極性的方法之一。