KTPM新益為TPM咨詢公司概述：韓國在推行TPM的進程中，有成功的經驗，也有不少失敗的教訓。韓國走過的路，對于其他推行TPM的國家和企業，尤其是對TPM尚在啟萌發展階段的中國企業來說，都是十分寶貴和有益的。

　　在80年代初期，絕大多數韓國的公司把勞動力密集型產業作為自己發展和競爭的基礎。由于世界性勞動力成本的迅速增長，韓國勞動力密集型產品或生產系統不再有任何競爭優勢。在這種形勢的逼迫下，韓國公司的生產向技術密集型轉變顯得極為重要。

　　在向技術密集型產業轉化時，由于引進的人多數設備是從發達國家進U的，其價格迅速上升。維修成本，包括從外商手中購得的備件價格不斷上漲。維修的作用在榷個設備的使用期顯得越來越重要.而且機電一體化和信息技術在設備中的作用口益明顯，設備變得越來越復雜。所有這些新的變化.都讓韓國公司的高層管理者感到維修及維修管理己成為企業最重要的問題之一。

　　正在這段時期，TPM開始從日本引入韓國。韓國的企業家看到TPM是在原來實施的生產維修摹礎上，以更積極的竹理和全體員工參與，成為提高生產能力的重要手段。這也就是韓國積極引進TPM的背景。

　　.引入TPM遇到的障礙

　　80年代初，韓國2267家人公司中近80。家開始實施TPM計劃，當時一家最大的電子公司也在“產學聯合體”的幫助下正式開始了TPM的推行。據調查，韓國的公司是通過不同的渠道引進TPM的，有的通過大學，有的通過咨詢公司、外國公司，或公司派員學習自發引進等方式。在推行了一個階段的TPM之后，經過調六發現，不少企業引進TPM以失敗告終。TPM在推進中存在肴不少潛在的障礙.圖103顯示了失敗的原因和所推行企業總數的比例。

　　TPM成功與失敗的原因比例

　　從圖中可以看出，在所有推行TPM的公司中，僅有5%的公司取得成功。

　　.管理模式的歸納

　　韓國AJOU大學工業工程系教授赫竣威在他的文章中對TPM失敗的原因進行了分析歸納，指出韓國企業在推行TPM過程中，有三種管理模式。

　　第一種管理模式的特點是:把TPM僅僅看成是提高生產率的一種活動，在這樣的看法之下，這種活動一般不會維持長久。

　　在企業運作中高層管理者對VE、TQC、lE、JIT等等都有一定的認識，甚至實施的經驗，而且一般也認識到維修的重要性。但他們對維修成本似乎既不能做出計劃，也不能控制。高層管理者對開展TPM的態度很明確，通常不是他們自己的意愿，而只是默認維修主管的意見而已。高層管理者常常未能認識到為了更有效地進行設備維修與保養，需要與其他部門互相依存，相互約束。維修主管或企業的負責人發現推行TI，M要得到生產和工程部門的支持并非易事，其結果是TPM活動無法在原有計劃的基礎上持續和擴展，TPM活動始終只是在維修部門進行，這也就失去了TPM的主要內容。

　　第二種管理模式的特點是:高層管理者了解TPM的目標和程序，如TPM需要教育和培訓生產工人、維修技術人員:高層管理者也認識到全員指從高層領導到一線工人的全體人員參與，為了使TPM活動生機勃勃，高層管理者贊成建立一支TPM宜傳隊，該TPM宣傳隊開展自發的全員維修活動，這是TPM的初級階段。

　　然而.高層管理者很快發現產量下降是因為工作時間內工人清掃機器設備非工作時間增加引起的.因為生產要靠人來實現，他們發現推行TPM代價高昂，在短時間內，他們把注意力集中在增加機器運轉時間和降低維修成本上.當一定時期內，沒有任何改進生產和維修的明顯效益時，TPM就不再成為公司廣泛開展的活動，大多數TPM活動就會草率收兵。他們低估了生產和維修的改進潛力，同時也失去了通過使工人感到自己是機器的主人來激勵工人的機會。

　　第三種管理模式被認為是推行TPM最成功的途徑。這種模式的管理者認為推行TPM需要對組織和機構作相應的調整，以便使不同的職能部門包括工程、生產、供應、維修有機地結合起來。高層管理者期望推行TPM有一種相當長的準備時間，以便為員工提供TPM以及其他技術方面的教育、培訓。TPM宣傳隊的主管不一定要從維修部門挑選，他可以是生產或者工程部門的負責人。高層管理者十分清楚設備的可維修性在設備壽命周期費用所處的地位及其重要性，高層管理者將預見和接受在推行TPM初期非工作時間的增加和TPM活動本身的額外投入這些事實。

　　除了對機構要做相應的調整之外，還需要對工作作相應的變動。例如，產品的設計人員需要了解一些生產工藝技術和知識，設計思想必須考慮設備運行成本，以便使設備的整體使用效率達到最優。

　　采購部門也改變了設備購置的策略和標準，原始成本即采購價不再是選擇設備的決定性因素。設備的壽命周期費用成為重要的標準。攀于這一點，采購部門可與其他部門包括維修部門一起購置設備.維修部門的任務也作相應的調整，它的作用還包括為提高設備生產能力而對設備進行的性能改進工作。

　　對于上述的管理模式而言，其維修成本應該是有計劃的，也是可以控制的.TPM不僅是達到維修要求的手段，而且已成為達到公司經營目標的手段。管理層深知沒有他們的不斷支持，TPM活動是難以成功的。為了在自主維修、員工培訓和教育以及管理技能的基礎上推行TPM.他們建立開發了自己的一套竹理模式和工作程序。也許起始階段，公司并沒有制定一個生機勃勃的計劃，而是從解決周邊問題若手逐步開展活動。但一步一個腳印。管理層始終意識到來自從層反饋意見的重要性，把TPM活動納入嚴格管理的軌道。

　　.韓國經驗教訓小結

　　總結以上不同的管理模式，赫竣威教授仍然強調，TPM推行成功與否應要取決于此項工作是否得到企業高層管理者的認可和支持，高層管理者要認可和接受在TPM實施中存在著初期非工作時間(即設備清潔維護時間)的增加和一定數量的資本投入這一事實。此外高層管理者還應當有一個長期規劃，至少三年的規劃來推動TPM的實施。同時還要對工作模式、組織結構作出適應性的調整，以發揮企業全體員工的最大潛力。