歐洲企業界近年來引進和學習日本的TPM設備管理模式，有不少新的體會，創造了TPM的歐洲方式。在第十三屆歐洲維修團體聯盟會議上各國代表進行了熱烈的討論交流，日本代表也就TPM的新認識和新發展作了報告，提出了一些新觀點。使TPM與世界級或頂級維修策略聯系起來。下面KTPM新益為TPM管理咨詢公司作一些綜合介紹。

　　TPM管理推廣和認識

　　歐洲國家對日本的TPM并不是普遍接受的，在施行中甚至于遭到有些國家工會組織的抵制。東西方文化、習慣的差異、企業人文環境的差異都造成了對TPM的不同看法。一些歐洲維修組織的領導人也認為TPM從理論上是不全面的。設備維修與管理是系統、綜合的組織活動，不能用簡單的“全員生產維修"或“以可靠性為中心的維修”等提法所概括。

　　盡管如此，歐洲各國的企業對TPM還是歡迎的。德國的企業界認為TPM比英國的“綜合工程學”更實用、更有效。不少國家還成立了“TPM俱樂部”等研究、推廣TPM的自發組織，也有不少企業把日本設備管理協會的TPM專家請到企業講課，介紹和協助推廣TPM。有不少企業多次赴日本學習培訓，參觀TPM獲獎的企業，從中體會TPM的真諦。

　　在日本參觀時歐洲的不少企業最受觸動的是找到了不少差距。這些差距對于一些世界級的大企業是影響企業質盈，最后導致其竟爭力下降的致命之處。因此TPM與TQM，JIT(Jout in time)等等，成為企業界的時髦詞匯。

　　當前，TPM在歐洲是以以下八大支柱為基礎的：

　　(1)通過橫向組織和小組活動努力減少16大損失；

　　(2)通過清潔來進行設備的日常檢查，人人對自己的工作環境和設備負貴任；

　　(3)實行若干改正維修及周期和預側維修基礎上的計劃維修；

　　(4)對領導、操作工人和維修人員的培訓提高；

　　(5)建立一個保證產品易于生產、設備易于操作的系統。

　　(6)保持設備(初始)條件，減少消滅廢品；

　　(7)辦公室保持對生產的支持活動，以提高生產率(辦公室TPM)；

　　(8)建立安全的生產環境和保護系統，

　　多數歐洲維修工程專家認為，在歐洲企業實施TPM必須量體裁衣，不可生扭硬套，要以歐洲的方式實施歐洲式的TPM，

　　實施TPM的首要工作是創造一個適宜的環境。歐洲各國的維修大多數在這一工作中起到孟要作用。如出版有關TPM的介紹手冊，讓每一個現場維修主管人手一冊，出版“快訊”、舉辦講座，造成人人參與的聲勢，組織若干企業到日本學習。

　　丹麥的工業部甚至立項資助六個企業開展以減少“六大損失”為目標的小組自主活動，丹麥的維修協會還立項；準廠，"5S"，歐洲一些國家的法律已明確規定企業的環境和勞動似護標準，這使得TPM的第八個支持已從法律上得到保障。所有這一切都為TPM真正實施創造了良好的環境。

　　一些歐洲國家認為，TPM是世界級生產企的“切側加工刀刃”，是提高企業效率、產品質量、操作者素質、生產工藝直到竟爭能力的有力工具。這一活動的開展主要靠培訓和教育，要從觀念上加以變革。要提高現場操作者的責任感，要對工人進行有效的培訓，要創造一個世界級企業的環境，同時要制定一個精益求精的標準和要求。

　　一些國家理解TPM為五大支柱：

　　(1)以控制廢品為目標的設備效率；

　　(2)以主動維修為重點的全生產系統維修；

　　(3)克服操作與維修障礙的新構架。

　　(4)現場人員全員參與；

　　(5)持續和不斷改進的小組活動。

　　他們還把自主維修的推行分成以下七個步驟：

　　(1)初始的清沽。

　　(2)清除污染源和難于清理之處；’

　　(3)制定維修、清潔和潤滑標準；

　　(4)一般性檢查；

　　(5)自主檢查；

　　(6)工作場所的組織和維護；

　　(7)全面推行設備維護計劃，

　　經過實踐，不少企業都充分認識到小組活動的優點，即：①增加交流；②提高主動性；③對工作更滿意；④改進產品質量；⑤改進工作流程；⑥提高生產率‘⑦降低成本；⑧變旁觀者為參與者，

　　為了創造世界級的企業，就要做到世界級最優的實踐，并不斷對最優的操作提出更高的標準。在學習中不要棋仿別的企業，而要有傾斜、有重點地制定自己的發展策略。在實施中應注重全局而非局部，通過信息、培訓和控制系統把分散的個體團結起來，為共同目標而努力。要隨時注意消除管理的“死角”，企業要創造一個常規的論壇來進行交流、信息共享。

　　一個好的TPM活動應該使企業產生如下的變化：

　　(1)狹窄主義的工作被廣泛定義的工作所代替；

　　(2)作為工作內容的報酬被按技能水平的報酬所代替；

　　(3)由上級的評估被小組評估所代替。

　　(4)上級的監督被自我監督所代替；

　　(5)有限的工作進步被不斷地培訓和學習所代替；

　　(6)個體的工作被小組群體的工作所代替；

　　(7)傳統不關心經營情況被小組關心經營狀況所代替；

　　(8)有限的投入被廣大雇主的參與所代替。

　　顯然，這樣的TPM必將改善企業產品的交貨期、產品的可靠性、顧客的滿意度；提高產品質蚤和產量，這也是企業的總體目標。

　　新一代的TPM與傳統的TPM相比，具有更高的目標。更廣泛的含義，歐洲國家緊跟其后，也嚴格要求，例如，傳統的5S，如今發展為4S，即CS，ES，SS和GS，其中GS即包含原來5S的內容，而CS則代表，客戶滿意”(Customer Satisfaction)，其中的內容包括產品開發周期短，性能好，可適應小批量、多品種的、高效、低成本和快交貨、共同生產等等，ES代表“雇員滿意"(Employee Satisfaction)，其內容包括工作環境的潔凈，溫度、濕度、噪音、空氣及安全的適宜，勞動強度、方法與姿態的適宜，勞動條件、工作效率和主動精神、成就感、對人的茸重，以人為中心的憊識等等ISS代表“社會滿意”(Social Satisfaction)，亦即對地方社區的貢獻，與地方社區的和諧相處及對環境的保護等等。顯然，這些內容與設備相關，但又超出設備的局限，具有更高的層次、更深刻的愈義。

　　TPM原來提出消滅六大損失，如今已擴展成十六大損失。其中停機損失為五項，即：①設備故障。②安裝與調試。③更換刀具、工夾具，由初始化，⑤其他停機(等待材料、等人、質量認定、清潔檢查等)，運行停機損失為兩項，即⑥短暫停機和閑置。⑦速度損失。質童損失為⑧廢品和返修。生產的人工損失又包括⑨管理損失。

　　操作工藝損失。生產線組織的人工損失包括a生產線安排不當；a后勤支援不足。人為損失包括測量調整失誤。最后還有產量損失(質盆、開工、切割、重童、時效損失)；⑩能盆損失(初始化、過載和強度損失)。⑩模具、工具、夾具損失。以上的歸納是對原來六大損失的細化，也是新的發現和發展?？梢詭椭髽I更加細致周密地發現效率損失的原因。防微杜漸。

　　實行TPM就憊昧省生和維修的界限被淡化，日常維修的功能轉移到生產過程，意味著生產操作者更自覺地注意到設備的徽小變化，在未轉變成大的故障之前即可發現很多細小的間題，解決在萌芽狀態。