TPM咨詢公司概述：在企業(yè)革新過程中，TPM與6Sigma都是重要的體系、方法和工具，有的企業(yè)引入TPM，有的企業(yè)引入6Sigma，有的企業(yè)兩者都引用，那么兩者都引入的企業(yè)就會面臨一個(gè)二者的結(jié)合的問題了，怎樣結(jié)合效率最高，效果最好。

　　TPM與6Sigma

　　架構(gòu)規(guī)劃上，由于TPM重設(shè)備、重基層運(yùn)營單元，雖然其指標(biāo)設(shè)備綜合效率（OEE）能反映到企業(yè)KPI指標(biāo)層面上來，可以達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略的高度，但總的運(yùn)營體制上，主要屬于基層運(yùn)營體制：比如TPM小組，通過TPM小組的不同階段的改善活動，來達(dá)到設(shè)備綜合效率的提升。TPM小組人員構(gòu)成上，工序主管來當(dāng)小組長或者各班班長來擔(dān)任TPM小組長較多，成員多為基層運(yùn)營班組的成員。整個(gè)運(yùn)營態(tài)勢是一個(gè)自下而上的運(yùn)營態(tài)勢。

　　而6SIGMA的運(yùn)營完全是一個(gè)非常明確的自上而下的運(yùn)營體制，戰(zhàn)略層面的Championplan，各種指標(biāo)系統(tǒng)而全面，戰(zhàn)術(shù)層面的課題布局主要為自上而下的Champion課題，MBB課題，BB課題，GB課題，QF課題。課題組實(shí)施的項(xiàng)目支持各種指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，課題組成員的構(gòu)成根據(jù)項(xiàng)目的不同層級，介入人員的層級也是不同的，也常是根據(jù)需要層級混合的。

　　那這兩套體制的結(jié)合處在哪呢?第一，TPM的OEE可以納入Championplan之中，作為一個(gè)重要指標(biāo)，還可以分解成二級指標(biāo)；第二，TPM小組以組長為項(xiàng)目Leader可承擔(dān)GB或BB課題，TPM小組根據(jù)改善需要可實(shí)施業(yè)務(wù)需要的QF的課題。第三，方法論和工具上二種活動可以相互借用，如統(tǒng)計(jì)分析工具、5Why、PM分析、故障樹、循環(huán)分析法、目視化管理、快速改善等，還有TPM推進(jìn)的細(xì)步推進(jìn)法，對難度較大的6Sigma推進(jìn)也有一定的借鑒作用。這兩個(gè)體系，一個(gè)從上到下，一個(gè)從下到上，構(gòu)筑成了企業(yè)堅(jiān)實(shí)的而又富有戰(zhàn)略動力、富有實(shí)戰(zhàn)成效的革新體制。

　　公司領(lǐng)導(dǎo)的參與方面，在TPM，一是領(lǐng)導(dǎo)在體制、制度上的支持，二是TPM活動日時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)會親自參加TPM，清理清掃專屬區(qū)域設(shè)備，三是TPM各小組活動的驗(yàn)收，公司級領(lǐng)導(dǎo)要親自參與驗(yàn)收頒證頒獎。

　　而6Sigma方面，公司領(lǐng)導(dǎo)參與的一是Championplan制訂，二是項(xiàng)目實(shí)施過程中的點(diǎn)檢與協(xié)調(diào)，三是W/O會議的主持與宏觀情況的把握與推動。

　　由于發(fā)力點(diǎn)和發(fā)力機(jī)制不一樣，業(yè)務(wù)上領(lǐng)導(dǎo)參與TPM/6Sigma活動沒有太多重疊部分，公司高層參與的深度與系統(tǒng)度方面，6Sigma方面要比TPM方面強(qiáng)得多。這樣的參與機(jī)制，讓公司領(lǐng)導(dǎo)從上到下對公司的整體革新活動都能有一個(gè)系統(tǒng)的把握。

　　在理論框架的研究上，TPM也在試圖拓展其版圖，比如“五階六維”系統(tǒng)地規(guī)定了設(shè)備管理的評價(jià)指標(biāo)和要求，為TPM系統(tǒng)性地提供了很好的理論基礎(chǔ)，所以，叫做新TPM（TnPM）。即使是這樣的體系化，TPM也無法取代6Sigma，倒可以進(jìn)一步豐富6Sigma在設(shè)備管理范疇的系統(tǒng)與方法。

　　從具體實(shí)施的內(nèi)容看，指標(biāo)方面，OEE當(dāng)中的合格品率、時(shí)間開動率、性能開動率等，這在6Sigma當(dāng)中都是可以拿來做項(xiàng)目的；推進(jìn)模式上，都是培訓(xùn)、實(shí)施、驗(yàn)收的實(shí)操性質(zhì)的推進(jìn)模式。但TPM在知識的復(fù)雜程度上相對比6Sigma要簡單得多，但更關(guān)注于現(xiàn)場，而6Sigma更關(guān)注于數(shù)據(jù)、指標(biāo)的改善與控制。推進(jìn)步驟上，TPM推進(jìn)整體按12步進(jìn)行，而份量最重的自主保全體制按7個(gè)階段實(shí)施改善與診斷，6Sigma導(dǎo)入推進(jìn)的整體步驟雖然沒有明確為多少步，但流程和順序是相當(dāng)明確的，而具體的項(xiàng)目實(shí)施過程又按15步進(jìn)行，方式上二者有較大的默契。這也為二者的有機(jī)結(jié)合提供了重要的活動方式上的共同基礎(chǔ)。

　　TPM/6Sigma這兩種方法，對于企業(yè)知識的價(jià)值最大化，都有著實(shí)質(zhì)性的作用，從系統(tǒng)的角度，構(gòu)筑成了一個(gè)基礎(chǔ)堅(jiān)實(shí)的上下交錯的革新體系；從解決問題的角度，項(xiàng)目推進(jìn)思路、專業(yè)知識與思路、革新方法的結(jié)合、項(xiàng)目創(chuàng)意方面都能起到員工知識重熔與拔高與系統(tǒng)化的作用，如果項(xiàng)目創(chuàng)意方面從方式方法上二者都能再更豐富一些，就更好了！！