TPM咨詢公司概述：初期管理是TPM的八大支柱之一，也是TPM管理的重要部分。企業推行TPM初期管理，有助于提高設備管理水平，降低設備維修成本，增強設備運轉周期，增加企業的收益。

　　TPM支柱之初期管理

　　一、TPM初期管理的含義

　　是指設備從規劃開始到投產這一階段的管理。對設備初期各個環節進行有效管理，將為設備后期的管理創造良好的條件。

　　二、TPM初期管理的目的和意義

　　1、目的

　　（1）合理付出設備的設置費用；

　　（2）降低設備使用階段的維持費用；

　　（3）提高企業的生產效率和競爭力。

　　2、意義

　　（1）降低設備成本的關鍵在于設備的計劃、設計和制造階段；

　　（2）設備的壽命周期費用（包括設置費和維修費），主要取決于設備的規劃階段。

　　三、TPM初期管理的內容

　　1、設備規劃方案立項

　　（1）立項程序

　　設備使用部門應根據企業新技術、新工藝的應用情況，以及結合企業的實際生產狀況，在企業總體發展戰略和經營規劃的基礎上提出設備更新計劃和選型建議的可行性分析報告，并報送計劃財務部門匯總和形成企業設備投資規劃草案，經主管領導以及使用、管理、生產、工藝、基建、計劃、財務等相關職能部門的討論與修改后，送總經理審查批準，成為年度設備投資規劃并由各有關部門執行，同時還要指定主管領導負責各部門的總體協調與指揮工作。

　　（2）可行性研究報告的內容

　　1）應明確規劃的目標、任務和要求，描述規劃項目的評價指標。應注重規劃項目與產品的關系，包括產品的產量、質量和總體生產能力等。提出規劃設備的基本規格（包括設備的功能、精度、生產效率、技術水平、能源消耗指標、安全環保條件和對工藝需要的滿足度等技術性內容），進行投資、成本和利潤估算，確定資金來源，預計投資回收期限，分析銷售收入及預測投資效果等。

　　2）應在設備購置規劃與實施意見中，論述對環境治理（空氣、水質與噪聲污染等）和能源消耗問題帶來的負面影響與對策制定，以及設備市場調查分析、技術性能對比、價格類比、運輸方式與安裝場所等綜合性問題及解決預案。

　　3）由于在設備規劃實施周期內，可能會受到企業經濟效益、國家經濟或貿易政策調整、金融或商品市場發生變化，以及規劃分析論證時未估計到的諸多因素影響等，都要事先進行恰當分析。對規劃中的設備資金使用、實施進度控制和各主管部門間的協調配合等重要問題，也要提出明確方案。

　　2、設備的選型調研

　　設備選型，即是從多種可以滿足相同需要的不同型號與規格的設備中，經過技術性與經濟性的分析，選擇出最佳方案作為購買決策。設備選型調研由設備管理部根據項目規劃方案執行，主要負責設備規劃和選型的審查與論證，提出設備可靠性、維修性要求，協助主管領導做好設備初期管理的組織、協調工作。

　　（1）初期管理優先考慮適用性

　　對所選購的設備，首先應與企業擴大生產規模或開發新產品等需求相適應，只有生產上適用的設備才能發揮其投資效果；其次是設備的先進性，在滿足生產需要的前提下，要求其性能指標保持先進水平，能提高產品質量和延長設備技術壽命；最后是設備的經濟性，要求設備價格合理，在使用過程中確保能耗和維護費用低，回收周期短。

　　（2）初期管理將技術的先進性與經濟的合理性相統一

　　技術上先進的設備，不僅具有較高的生產效率，而且產品質量也較高，但經濟性不一定最佳。有些設備技術上很先進，自動化程度較高，適于大批量和連續生產的模式，但在多品種小批量情況下，往往會負荷不足，不能充分發揮設備的能力，造成較大資源浪費，而且這類設備價格通常很高，維護費用大，零配件價格也高，從綜合經濟效益來看也是不劃算的。最后考慮的是經濟性，國產設備的購置、維護保養、零配件等費用，均比進口設備低廉許多，可在短期內收回購置成本。因此，在設備選型時，必須注重調查研究工作，應在廣泛收集信息資料的基礎上，經多方分析、比較與論證后，再做最后決擇。

　　3、初期管理設備購置及合同管理

　　（1）初期管理設備購置

　　設備購置是由設備管理部根據選型調研等情況來執行或組織執行。合理的設備購置方式，不僅能規避采購風險，提高設備配置標準，也可降低采購價格。

　　（2）初期管理采購合同的評審和管理

　　為了能夠保質保量地完成采購任務，需對采購合同的技術性和經濟性進行全面評審。首先由設備管理部組織使用、生產、工藝、基建、計劃、財務等相關部門進行評審，然后由主管領導審核，最后經總經理審批后方可簽訂正式采購合同。

　　初期管理合同的基本要素主要包括：雙方的名稱與地址、聯系方式、賬號、簽約代表、一般納稅人號碼；設備型號、規格與數量，技術要求與驗收標準；備價款，運輸、包裝和保險費用及結算方式；交貨的期限、地點與方式，違約責任和處罰辦法；合同簽訂日期和履行有效期限；發生糾紛時，解決爭議的途徑與方法等。

　　四、TPM初期管理的方法

　　1、把設備生命周期的各個階段看作是一個相互聯系的有機整體，從取得最佳整體效益的角度來抓好設備生命周期各階段的管理工作；

　　2、參與設備選型、驗收、安裝、調試；

　　3、采用“二八法則”進行管理。

　　五、TPM初期管理的要點

　　1、對前期管理進行有效的控制；

　　2、對設備壽命周期費用進行評價；

　　3、對設備投資決策的經濟性進行評價；

　　4、經濟適用、技術先進、合理配套。

　　六、TPM初期管理的注意事項

　　1、初期管理優先考慮適用性

　　對所選購的設備，首先應與企業擴大生產規模或開發新產品等需求相適應，只有生產上適用的設備才能發揮其投資效果；其次是設備的先進性，在滿足生產需要的前提下，要求其性能指標保持先進水平，能提高產品質量和延長設備技術壽命；最后是設備的經濟性，要求設備價格合理，在使用過程中確保能耗和維護費用低，回收周期短。

　　例如，在對CKA6163A/4000數控臥式機床選型時，公司首先考慮的是解決較大零件的加工問題，能減少外協加工件和提升產品的加工能力與質量；其次是設備技術先進性的指標選擇。此設備能夠對各種軸類和盤類零件自動完成內外圓柱面、圓錐面、圓弧面、端面、切槽、倒角等工序的切削加工，并能車削公制直螺紋、端面螺紋、英制直螺紋和錐螺紋，選用的是FANUC Oi-Mate TD數控系統，對工件可進行多次重復循環加工，適合于多品種產品的生產，對復雜、高精度零件尤能顯示其優勢，正適合公司的多品種加工和小批量生產的需求。

　　2、初期管理將技術的先進性與經濟的合理性相統一

　　技術上先進的設備，不僅具有較高的生產效率，而且產品質量也較高，但經濟性不一定最佳。

　　例如，某設備生產效率很高，但能源消耗較大、維保費用較高、易損件磨損較快等，根據公司總的經濟效益指標來衡量就不適宜。有些設備技術上很先進，自動化程度較高，適于大批量和連續生產的模式，但在多品種小批量情況下，往往會負荷不足，不能充分發揮設備的能力，造成較大資源浪費，而且這類設備價格通常很高，維護費用大，零配件價格也高，從綜合經濟效益來看也是不劃算的。最后考慮的是經濟性，國產設備的購置、維護保養、零配件等費用，均比進口設備低廉許多，可在短期內收回購置成本。因此，在設備選型時，必須注重調查研究工作，應在廣泛收集信息資料的基礎上，經多方分析、比較與論證后，再做最后決擇。

　　七、沒有TPM初期管理的危害舉例

　　1、某化工廠花費200萬美元購置的設備，由于原料價格預測錯誤，不得不改變工藝，使得所購設備閑置，直至報廢。

　　2、某工廠為加工某零件花費50萬元購置一臺加工機械，因為沒對業務量進行預測評估，后續訂單很少，加工斷斷續續，設備基本處于閑置狀態。

　　3、某工廠花費40多萬元購置了一臺鋼板調平機，一年才利用二、三次，如果拿出去外包加工，一次加工費僅1萬元。

　　4、某水處理集團申請購置六臺水泵，實際才利用1臺，5臺處于備機和閑置狀態。

　　5、某大型石化企業購置油氣分離裝置，在招標中，將報價最低的產品選中（只考慮價格，不推敲可靠性和壽命周期費用），設備使用一年半，一個法蘭泄漏事故，導致大量天然氣放空燃燒，損失達幾千萬。

　　6、某水泥廠購置了具有國際先進工藝的水泥爐窯設備，但因為電氣系統工程師知識老化，選擇了落后兩代的電氣系統，使得設備設計能力無法發揮，2年后只得淘汰原有電氣系統，造成不小損失。

　　7、某廠購置國外某價格較低的加工設備，在使用時發現缺少關鍵部件，檢查發現合同中并未包含這一關鍵部件，再與供應商談購置這一部件，對方報價十分昂貴，企業為此蒙受巨大損失，前期談判時的疏忽，導致后期的損失。

　　8、某企業曾購置一臺數字化控制設備，僅重視硬件，忽視購置軟件和工藝，結果無法利用設備生產出市場需要的產品，經過昂貴的補充購置，延遲很久才恢復正常生產，損失巨大。

　　9、有的企業從國外進口大型礦山機械，后來在使用中發現車輪損壞，需要訂購車輪，供應商報價相當于整機的三分之一價格。因為已經購置了該種型號的設備，不得不用他們的配套車輪，為了省錢，只好再購置一臺整機，至少可以拆下四個車輪使用，這正好迎合了這家公司的促銷策略。可見，設備選型采購中對易損總成或零件的訂貨需要一攬子考慮或者打包處理。

　　10、某企業從海外購置一種化工管道，要求一根管的焊縫不能超過2條，因為忽視了監造和離岸檢驗環節，經過長時間海運到岸后開箱檢查，才發現每根管道有3條焊縫，幸虧及時退貨索賠，但再訂貨造成開工時間嚴重滯后，損失仍然難以避免。

　　11、還有的企業購置的設備在長途海上運輸中遭海水浸泡，發現部分零件已經銹蝕，因為合同的索賠條款不嚴格，加上實時取證不夠，供應商長期未能有效賠付。

　　12、某企業購買國外設備用美元價格談判，對方要求按照當時匯率換算成人民幣，要求一定要用人民幣結算分期付款，從合同談判到合同實施歷時將近2年，這段時間人民幣對美元一直處于升值狀態，這一正一反，差異不少。一個懂得金融的人與一個不懂得人談判，誰贏誰輸，不言而喻。

　　13、某廠曾經購置某西歐國家的生產線，對線上某不銹鋼裝置的驗收不到位，裝置使用一年多就出現多處腐蝕泄漏，經過后來的檢驗，發現供應商是使用了低牌號的材質制造的。

　　14、一些無良的供應商，將淘汰的舊設備翻新，重新刷漆，以舊當新賣給企業，企業在驗收中竟沒發現。在使用中發現問題較多，甚至在漆皮、膩子掉落后才發現是其他標識的舊設備，連呼上當，卻已無法挽回損失。

　　15、某鋼廠在對日本進口設備引進中，提出386管理模式，包括“三大方案”，“八個階段”，“六項標準”，很值得企業學習借鑒。其中“三大方案”是指“生產準備方案”、“開工方案”、和“試生產方案”。“八個階段”是指“設計審查、設備監造、設備檢驗、施工監察、單體試車、無負荷聯動試車、負荷聯動試車、生產考核”的一貫制管理。“六大標準”是指“設計保證指標及考核辦法”、“設備制造標準”、“設備精度檢查表”、“安裝要領書”、“試運轉要領書”、“功能、機能考核鑒定表”。取得很好效果，也避免了不少陷阱。這是企業在設備引進中逐漸摸索出來的管理套路。