TPM培訓公司概述：TPM管理和六西格瑪管理都是重要的管理方法和工具。企業無論是單獨引入TPM管理或六西格瑪，還是將兩者結合，都能給企業帶來不同程度的收益。當企業要將兩者都引入時，該如何結合才能使管理效益達到最好呢？

　　TPM管理與六西格瑪

　　韓國三星公司在這方面的實踐中取得了顯著成效。三星的制造企業100%要求導入TPM，結合TPM的推進再導入六西格瑪。三星深圳下屬的一家公司在二者結合推進后2年內，OEE（設備綜合效率）提升30%，產品綜合合格率提升40%，返品率下降85%，企業競爭力大為提升。下面我們一起來看看這家企業是如何將兩者結合的。

　　一、層級架構

　　TPM重設備、重基層運營單元，雖然其設備綜合效率能反映到企業KPI（關鍵績效指標）層面，達到企業戰略的高度，但總的運營體制上，主要屬于基層運營體制：比如TPM小組，通過不同階段的改善活動，達到設備綜合效率的提升。TPM小組人員構成上，工序主管或各班班長擔任小組長較多，成員多為基層運營班組的成員，其整個運營態勢是自下而上的。六西格瑪的運營是明確的自上而下的運營體制，戰略層面的各種指標系統而全面，戰術層面的課題布局主要為自上而下的倡導者課題、大黑帶課題、黑帶課題、綠帶課題等。課題組實施的項目支持各種指標的實現，根據項目的不同層級，課題組成員的層級也是不同的，也常常根據需要進行層級混合。TPM小組內一些較大的問題可確定為六西格瑪課題；六西格瑪項目中通過分析找出的所有不合理因子，均可放進TPM小組的清單中。

　　二、領導參與

　　在TPM中，一是領導在體制、制度上的支持；二是TPM活動日時，領導會親自參加TPM，清理清掃專屬區域設備；三是各小組活動的驗收，領導要參與驗收頒獎。六西格瑪方面，雖然最高管理者不直接參與具體工作，但領導者的決策和承諾會給員工指引方向、增強信心。公司領導參與的一是倡導者課題計劃制定，二是項目實施過程中的點檢與協調，三是宏觀情況的把握。由于發力點和發力機制不一樣，業務方面，領導參與TPM或六西格瑪活動沒有太多重疊部分；公司高層參與的系統度方面，六西格瑪要比TPM強一些。通過參與這兩種活動，領導能從上到下對公司的革新活動有系統的把握，便于準確決策。

　　三、方法論

　　方法和工具方面，兩種活動可以相互借用，如故障樹、循環分析法、目視化管理、快速改善等。此外，TPM推進過程中的細步推進法，對難度較大的六西格瑪課題推進也有一定借鑒意義。

　　四、具體實施

　　指標方面，設備綜合效率中的合格品率、時間開動率、性能開動率等，都可作為六西格瑪選題。推進模式方面，二者都是培訓、實施、驗收的實操性質，但TPM更關注現場，六西格瑪更關注數據、指標的改善與控制。推進步驟方面，TPM的推進整體按12步進行，而分量最重的自主保全體制按七個階段實施改善與診斷；六西格瑪推進的整體步驟雖然沒有明確為多少步，但流程和順序是確定的，而具體的項目實施過程又按15步進行。因此，方式上二者有較大默契，這也為二者的有機結合提供了活動方式上的基礎。