企業推行TPM管理理喜憂參半。因為有很多企業管理者不清楚TPM管理咨詢的實施能帶來多大的效益。

　　一、走近TPM

　　20世紀是一個悲喜交加的年代。悲的是，一、二次世界大戰相繼爆發，使許多國家和人民飽受戰爭的苦難。喜的是，它對于工業發展和管理的進步起了巨大的推動作用。隨著工業化的不斷普及，機械作業逐步替代手工作業，它克服了手工作業引起的品質不穩定，無法大批量生產，成本高等缺點。尤其是50年代，美國的制造加工業對機械裝備的依賴性越來越突出，伴隨而來的設備故障率也與日俱增，嚴重影響著產品品質和生產效率的進一步提高。

　　TPM的基本內容

　　先進的設備有時維護起來相當困難，復雜的設備由大量零件組成，其本身的品質以及組合精度嚴重左右著生產中的產品，加上掌握設備的工人由于不熟悉設備性能和機能，誤操作，延誤管理等因素，設備維護成本也在不斷提高。

　　為了解決這些問題，美國借助歐洲工業革命的成果把維護設備的經驗進行了總結，將裝備出現故障以后采取應急措施的事后處置方法稱為“事后保全（BreakdownMaintenance，BM）”，將裝備在出現故障以前就采取對策的事先處置方法稱為“預防保全（PreventiveMaintenance，PM）”,將為延長裝備壽命的改善活動稱為“改良保全（CorrectiveMaintenance，CM）”，把為了制造不出故障不出不良的裝備的活動叫做“保全預防（MaintenancePrevention，MP）”，最后將以上BM、PM、CM、MP四種活動結合起來稱之為“生產保全（ProductiveMaintenance，PM）”，從此找到了設備管理的科學方法。這就是TPM的雛形。美國的設備利用這些先進的管理技術和方法大大減少了設備故障，提高了生產效率，降低了成本，美國的經濟因此蒸蒸日上。

　　二戰后，日本在向美國學習的過程中，將美國的PM生產保全活動引進日本，并創立日本式的PM。在TPM的歷史里，特別要提及對TPM管理有著特別貢獻的日本電裝（NipponDenso）公司，它是豐田汽車公司的一個部件供應商。日本于1961年導入GE公司為代表的美式PM生產保全，以此為母體開始探索日本式的PM活動，1968年開始確立全體生產和維護人員參與的PM活動，經過2年多時間的電裝公司探索，成功地創立了日本式PM，即“全員生產保全（TotalProductiveMaintenance，TPM）”。當時電裝公司把在生產和設備部門開展PM活動所取得的巨大成果在全日本PM獎大會上發表，并一舉獲得PM優秀獎。電裝公司PM活動的神奇效果，引起了業界的轟動，與會教授和學者在仔細審查了該公司現場后發現，制造部門80~90%的員工都參與了此項活動，于是在PM前加了"T"，正式將該公司的PM活動命名為TPM，以區分美式PM。1971年TPM正式得到日本設備管理協會（JIPE）的認可，并在日本企業界全面推廣。不過，當時的TPM只是生產部門和設備保養部門開展的局部TPM活動，活動是以設備為中心，因此至今有很多企業和人員都把TPM活動局限在設備管理方面，其實現在的TPM范圍已經完全擴展，理論上也有本質的飛躍。

　　二、TPM的效果

　　TPM自日本誕生起，就顯示了它的威力，這在日本后來成為經濟超級大國得到了驗證。理由很簡單，因為TPM一開始就是提高效益為目標的。那么TPM管理活動究竟能給企業帶來什么成果呢？一般TPM活動可帶來有形和無形兩類成果。下面以2個案例來說明。

　　案例1

　　位于中國改革開放的前沿深圳，有一個公司從1997年開始成功導入TPM，獲得了驚人的成果（見圖1-1）。

　　有形成果：

　　直通率：83%（1999年）提高到93%（2002年）

　　品質不良：減少一倍（1997~2001年）

　　平均無故障時間（MTBF）：30小時（1997年）延長到316小時（2001年）

　　平均故障等待時間（MTTR）：150分鐘（1997年）減少到35分鐘（2001年）

　　改善提案：件數提高50倍（1997~1999年）

　　人均勞動生產率：提高20%（1999~2001年）

　　質量成本：降低39%（1999~2002年）

　　索賠件數：減少75%（1999~2001年）

　　另外，在壓縮庫存、減少工傷事故等方面也有明顯成果。

　　無形成果如下：

　　●企業的形象方面：

　　明亮的現場使顧客感動，間接帶來定單和好評。

　　●企業的文化方面：

　　建立先進的與國際接軌的革新文化；

　　形成活性化的企業文化。

　　●其它方面：

　　全員意識的徹底變革；

　　上下內部信息交流通暢，排除了扯皮和隔閡；

　　增強了員工自主管理的自信感；

　　改善成果使員工有成就感和滿足感；

　　技能水平明顯提高；

　　作為一種營銷手段穩定客戶定單。

　　案例2：

　　位于波蘭北側波羅的海沿岸，有一家1200名員工的注塑零件加工廠，現場大多數的作業人員都是女員工，且對新的觀念頗有抵觸。通過TPM內部專家活動，使其認識干部的姿態、先行樣板生產線的重要性、基準書的含義、正確對待后進成員等，喚醒作為專家帶領其他人的使命感。結果在樣板生產線得到了生產性提高30%、不良減少40%的巨大效果。

　　要使TPM活動真正取得以上的效果，有效評價這些改善效果是非常重要的一環。因此，在推行TPM時，要切實把握企業的現狀，正確制定各個管理項目與管理指標，并長期進行跟蹤，否則，一旦員工看不到改善活動的成果，就會失去積極參與的動力，企業領導看不到活動的成果，TPM也就得不到持續的支持。