TPM培訓公司概述：TPM活動展開的重要載體就是小組活動，而小組活動的體現，又主要體現在自主維護的班組活動中，自主維護活動的最終目標通過自主維護活動的開展有序推進，實現人機的完美結合。然而這種完美結合不是一朝一夕就能達成的，少則5-6年，多則10年以上，下面就對自主維護的幾個步驟活動方法及其重點加以闡述。

　　TPM自主維護活動開展步驟

　　1.初期清掃

　　自主為何會第一步稱為“初期清掃”，此處的定的區別的，首先我們先看一下這個步驟的目的。“清掃”與5S中的清掃是有著同一其目的主要包含兩個方面:

　　(1)制定清掃的標準。

　　通過對小組活動區域的徹底清掃，使小組成員看到該區域的理想狀態，明確今后該區域所要維持的狀態。

　　(2)發現不良點需要及時掛牌。

　　為達成理想狀態，必須把區域內所有存在的問題全部挖掘出來掛牌，摘牌，從而達到提高小組全員發現問題的能力。

　　首先，談一下如何分組。一般來講，小組成員在8-12人為宜，這樣可以避免“吃大鍋飯”的情況發生。小組區域一般視操作或設備來定。一般把這個區域的不同班次的所有操作人員分在同一組，這樣有利于跟蹤設備的狀態。

　　分好組、劃分好區域后，就要開始去清掃了。在實施清掃前，必須有一個會議，有組長或主管主持。會議的內容包括清掃前的安全教育、必要工具和！備件的準備、清掃分工、清掃時間的記錄表和清除垃圾量的記錄表、問題點記錄表準備、標牌的準備等。

　　其次，在清掃過程中，絕不能只是停留在設備的外部，一定要把整個設備、環境里里外外做一個徹底的清掃，把積累多年的垃圾徹底清除。只有通過這樣的清掃，才能發現設備存在的問題，比如:螺絲松動了、漏油、生銹、漏氣、裂紋……等等，并把所有的問題點都記錄下來。此處由于設備及環境的不同，可能有的人清掃工作量小，有的可能偏大，這就需要體現相互協助的精神，由組長進行適當的調度，做到一起開始，一起結束。

　　清掃結束后，還有一個會議，這是重點。這個會議的目的是做一些不良點的統計和解決責任人的分工。

　　通過活動，小組區域的問題大部分都找

　　出來了，而且通過小組討論后也基本都有了解決方法，接下來的活動是按計劃去解決。

　　由于問題不同，解決的難易程度也不同，所以責任人要跟蹤直到解決。對重復發生，解決困難的問題我們還需要單獨進行匯總，作為遺留問題放到第二步去解決。

　　最后，小組通過多次這樣的活動，制定出二個簡單的標準:清掃、加油、點檢臨時基準，也是最基礎的標準。

　　這個步驟活動持續時間一般在半年左右，通過半年的時間，盡量把設備及其區域恢復到初期狀態一新設備安裝好后的狀態，也就是我們前面提到的理想狀態。

　　2.問題根源的分析和采取對策

　　第一步驟雖然通過了，但是我們是不是又碰到一些重復發生的問題呢?現場要想保持理想的狀態是不是還是很困難呢?原因又是什么呢?回到第一步驟遺留的問題，審視一些反復發生的問題，不難發現，是因為一些跑、冒、滴、漏、銹的問題沒有得到根治:重復發生的故障沒有做到事先的徹底點檢。這些問題其實就是我們要求在第一步驟必須先分析、歸類的發生源和清掃、點檢、加油困難點的問題。明白了這個道理，接下來我們要做的事情也就明確了，那就是必須徹底地解決上述的問題，才能維持住一步驟的活動成果。

　　同樣，在開展二步驟活動前，我們首先要理解該步驟的活動目的，也有兩個方面:

　　(1)解決問題要徹底。

　　徹底解決發生源與困難點的問題，從而n降低清掃、點檢、加油的時間，輕松維持步驟活動成果.

　　(2)逐步提高解決問題的能力。

　　提高員工解決問題的能力，由簡單的復原轉變到創造性的改善活動，讓員工收獲改善的樂趣。

　　具體的活動方法如下所述:

　　首先，先將目前的這些問題進行分類，即把問題點分成兩大塊，發生源的問題和困難點問題。針對發生源的問題，要從源頭解決，所以一定要循著問題的表象一步步深挖，直到找到源頭。舉個簡單的例子:殼體后道的六工位M4設備漏油，表象是設備本身或環境有油污，反復清掃，反復污染，員工活動的積極性很受打擊。臟了就掃，這不是解決問題的根本辦法，所以我們要找到污染的根本原因再實施有效的對策。沿著油跡，我們發現油是從設備內部流出來的，所以要打開設備，然后我們就比較清楚的看‘到油是從轉動軸甩出來的。那么轉動軸為什么會甩出油呢?是磨損縫隙增大了?

　　油品粘度過低?油封壞了?……等等。這個時候要花費大量的人力物力去驗證推測，直到找到真正的原因，這樣再采取對策，才能從更本上解決油污的問題。

　　最終的原因找到了，是油封的材質差，容易老化，磨損后起不到油封的作用了。這樣我們就可以要求廠家生產適合這個設備轉動軸的油封，這就是改善。

　　那么，對于困難點的對策又有哪些呢?我們前面已經提到過，困難點主要指清掃、點檢、加油這二個操作在實施的時候有難度，導致小組成員不能按標準去做，或者說要花很大的時間、精力去做。那怎么去解決、改善這類問題呢?比如:車床附近的去毛刺設備，經常小鐵屑掉到設備的下面，清掃比較困難，針對清掃困難的地方，我們可以考慮改善我們的一些清掃工具，使得在清掃的時候變得方便，后來經過改善，定做了不銹鋼托盤，完全解決了鐵屑難清理的問題；針對點檢困難的地方，我們可以做一些可視化的改善；針對加油困難的地方，我們可以將加油嘴移到開闊一點的地方，碰到加油點多的設備，還可以考慮集中式加油，等等。

　　第一步驟側重點是問題點的復原，好比設備生銹了，我們只是去除銹再刷漆，至于為什么會生銹，還沒有去考慮，而到了第二步驟，就必須去考慮了。所以在第二步驟，需持續激發了員工思考問題的激情，提高解決問題的能力，這種能力的體現就在于產生了許許多多你意想不到的改善提案。

　　通過第二步驟活動，現場的維持變得輕松了許多，清掃、點檢、頻率可能也都發生了變化，所以必須重新修訂這二個臨時標準。加油的時間、方對于員工的改善，要進行表彰和物質的獎勵，鼓勵員工要永遠保持持續改善的心態，沒有最好，只有更好。

　　3.清潔和潤滑標準的制定

　　在第一、二步的時候，我們已經談到過標準的建立問題，那么，為什么我們又要把“臨時標準的制定”特意分解出來，作為AM的一個步驟單獨來開展呢?原因如下:

　　針對設備的維護，雖然我們有了應對的方法一清掃、點檢、加油，這二個基本的方法是維持設備正常運轉的最低條件。當這些條件不能被遵守時，故障就會隨時到訪。因此，完全遵守正確的標準是設備走向“零”故障的前提。因此，為了達到這個目標，必須審視這二大標準的準確性以及被遵守度，這樣也就引出了第二步的活動目的:

　　通過對前二步標準的重新驗證，制定出更為準確的清掃、點檢、加油標準通過一些可視化對策的實施，縮短點檢、加油時間，使標準更容易被遵守、并嚴格監控標準的實施，使員工養成良好的按標準作業的習慣，提高標準的執行力。

　　具體的活動方法如下:

　　(1)需要驗證的二大標準。

　　對二大標準進行驗證。比如說清掃的標準，由于漏油問題的解決，原來每天都要清掃的部位，還需要天天清掃嗎?每次清掃的時間還會那么長嗎?顯然，通過驗證，我們發現時間下降了一半、甚至更多；頻率也下降了，一周清掃一次足夠了。機加工的很多設備上螺絲由于用記號筆劃了白線，只要遠遠的一看，就知道是否松動了；壓力表由于都貼上了范圍標識，一眼就看到設備運行是否正常了；設備的外殼變成了透明的玻璃；所以不用拆卸就可以看到皮帶的狀況了，點檢時間大大縮短。集中式加油的采用、污染源的清除使加油的時間縮短了。通過作業人員的實踐區驗證，最終由作業人員自己制定出透明認為最合理的標準來，這就是第二步為達成第一個活動目的內容。所以，當你通過一系列數據來證明，其實員工現在在做這些事情的時候，與原來相比，并沒有增加多少工作時間。標準是自己定的，而且工作量又沒有增加，也就沒有借口不做了。

　　(2)需要監督員工的工作是否做到位。

　　員工是否真的按標準在做這二件事情呢?必要的檢查是必須的。檢查分二個層次:第一層是AM小組的組長，檢查的頻率最高；其次是部門主管的檢查，包括對清掃、點檢、加油記錄的確認，可以是每周或每月一次。最高層次是由AM支柱成長組成的抽查小組，不定期的進行檢查。這樣做的目的就是希望員工對標準的執行力能夠達到100%。同時我們可以對一些遵守狀況較差的標準進行重新審視，再次進行對策，力圖將不能遵守的原因根除。試想，當我們有了如此完善的標準，卻因為沒有人遵守，設備再次恢復到臟亂不堪、故障頻發的老樣子。那是件多么可悲的事情呀。所以最終我們的標準是否得到了很好的執行，才是提高設備運行狀況的關鍵！

　　4.員工的自我評估和推進委員會的審核

　　在公司實施TPM每一步的過程中，都需要經歷自主維護小組成員的預評估，推進委員會的預審核和推進委員會的正式審核.

　　員工在做每一步一段時間后，至少3個月以后，一般每兩周對本區域進行自我評估一次，及時找出問題和對策，及時整改.根據公司做的計劃表，到了預評估的時間，推進委員會成員到現場進行預評估，每位經理打完分以后，到會議室進行匯總，找出一些問題點.然后員工繼續整改，因為經理往往看到的問題，可能員工沒注意一般情況下，再整改一個月左右，這一步就可以最終通過TPM推進委員會的審核了。