TPM推行在日本企業屢次成功原因
來源/作者： TPM咨詢服務中心 丨 發布時間：2018-01-08 丨 瀏覽次數：
TPM活動起源于美國的PM活動，在日本經過推廣和完善，形成系統的TPM推行活動的方法，目前為止，全世界眾多的國際化公司通過TPM活動收到良好的效果。如三星電子。三星電子的TPM活動已然演變成企業的高效改善活動。目前已經推動供應商來實施該活動，在整個公司的產業鏈及供應鏈過程中起到非常良好的作用。
TPM設備管理
在日本，TPM被定義為“全員參與下的生產維修”。在這一前提下，TPM還涉及使生產設備效率的最大化以及包括一個廣泛的、每一個管理人員積極參與的預防維修體系的建立。其核心是“維修”與“員工的參與”。在其它國家中，這樣的定義產生了一些問題。對于西方國家而言，核心問題在于設備。國際TPM協會主席Hartmann所提出并經西方國家企業認可的TPM定義為：全體員工積極參與下的生產設備整體效率的持續改造。
TPM活動的大力推廣有日本很大的貢獻，它有固定的模式。采用八大支柱的方式來合理完成其推行活動。但TPM活動在中國，在日本以外的地方效果一般。根據分析，TPM咨詢公司總結出我們有以下的不同（特別是中國）：
1、TPM活動的策劃性不強，很多內容是照搬日本企業。自主保全為操作員工開展，計劃保全為設備管理部門開展。兩個活動的連接性差，特別是自主保全，員工的技能完全不能滿足要求。導致失敗；
2、日本公司的體制非常完善，流程合理。員工需要開展活動的高度執行力即可；而中國很多公司體制不完善，以及策劃不完整，導致活動有效性差；
3、日本很多公司的員工在一個企業工作年限較長，便于技術和技能的沉淀。中國很多公司的員工流動性差，積累性很差。
而TPM活動強調現場，強調圍繞TPM設備開展生產效率改善。當體制不合理，人員不固定時。其起步活動已然失敗，最終的結果也就能完全的無效。
目前，以LG等為例，他們已經在策劃新的推廣方式，它的優點在于：把自主保全和計劃保全有機的結合。在解決設備瓶頸的基礎上再實施自主和計劃保全：
1階段 導入決定：根據六何分析法明確推進戰略和戰術；
2階段 執行：個別改善，計劃保全，自主保全，品質保全，MP活動循序漸進進行；
3階段 取得成果：提示愿景及氛圍，必需達成目標；
4階段 瓶頸選定：調查瓶頸工位和現場，實施從第一瓶頸開始解決的個別改善活動；
5階段 了解Loss結構：Loss類型別，發生原因別進行分類統計；
6階段 目標設定：推進目標是“0”，階段別目標是曲線變更點為控制線。
自從TPM誕生以來，已經邁過了三十多個年頭，而往往成功的企業在TPM的推行之路上也已經走過了十幾個年頭，其中從未間斷過，即使其中管理層在不斷的進行流動，但是在推行TPM的信念從未改變，只有將公司的TPM活動真正的融入企業，才能真正的實現企業的飛躍。
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