過去一談設備前期管理，大家都認為是設備在生產過程中的管理，往往忽視設備在進入企業之前和進入企業過程中的管理。我們將這一管理過程稱為設備的前期管理。

　　

　　所謂的前期管理也叫設備的前半生管理，包括設備的規劃、設計、選型、購置、制造、安裝調試、驗收、初期管理等內容。后期管理也叫設備的后半生管理，包括使用、維護、檢修、改造、更新、報廢等內容。前期管理與后期管理總體構成設備全壽命周期管理。

　　

　　企業忽視設備前期管理，主要表現在下面幾個方面：

　　

　　1.缺乏科學的前期管理流程和決策體系，認為前期管理不過就是買設備，上網了解一下信息，找幾家供應商做做性價比或者招投標，選購一款合適的設備就行了；

　　

　　2.設備前期管理執行者與使用維護者脫節，使用者未能參與設備前期管理，買設備的不用設備，用設備的不買設備，因此前期管理總未考慮設備的后半生使用、維護、修理和技術服務，包括設備易損件的準備等問題；

　　

　　3.低價采購常常為企業的主導策略，所謂的貨比三家主要是比價格，往往忽視了設備的可靠性、可維修性、安全環保性等重要指標；

　　

　　4.設備前期管理的決策人員構成比較隨意，以某些具有管理權力的領導為主，缺乏科學性，人員知識結構和經驗的缺失往往導致前期管理的失誤。

 

設備前期管理

　　

　　記得某些地方政府官員為了提升本地區的GDP水平，常常看到其他地區上什么項目，或者被一些外國人忽悠，在80、90年代各地都上馬了一批"三拍"項目，上的快，下的也快。所謂"三拍"就是先拍腦袋--想當然，缺乏論證和可行性研究，再拍胸脯--許愿，承諾，以自己在政府里的話語權讓國有銀行籌集資金，盲目上馬；最后拍屁股--上馬之后發現不妙，沒效益甚至虧損，銀行借貸無法償還，成為壞賬，拍屁股走人。某大城市當時投入200億，分別上了個乙烯和汽車項目。乙烯投產后，由于市場和規模效益不行，每噸產品虧損幾百元，只得停產；汽車因為在市場不受歡迎，生產才不到10萬輛，就終止生產。這可能是最典型的前期管理失誤。

　　

　　筆者記得有一次到西北的一個大油氣田，發現晚上的巨大的火炬映紅了半邊天。詢問到底是怎么回事，他們說是因為油氣分離裝置的法蘭泄漏，只好把高壓天然氣釋放出來，并點燃。因為如果不點燃，一方面會污染周圍的空氣，還可能引起周圍起火或者爆炸。我問一天會燒掉多少天然氣，他們告訴我，大概燒掉的天然氣相當買一部奧迪轎車吧。我到達這個油氣田時，這場大火已經燃燒了30天，據說再有20天也不能處理完。我問道，這是哪里制造的設備，為什么買這樣的設備。他們告訴我，因為是招標采購，當時淘汰掉不合格的設備供應商，留下幾家評標，按照財務部門要求低價中標的程序，就選擇了這個最便宜，但是可靠性最差的設備。當時參加評標的一些干部眼見如此，也無可奈何，因為程序的結果就是這樣嘛。如果多說話，又可能被懷疑與某家供應商有貓膩，所以都無言。也許，當時節約的費用不足購買一部奧迪轎車，如今的損失估計要超過50部奧迪車。這個例子實在發人深省。

　　

　　通過以上例子我們可以看出，招投標的做法沒有錯誤，可以公開、透明，避免黑箱操作和采購腐敗，但決策程序應該設計得更科學。這個例子不僅僅反映了招投標的問題，還告訴我們，設備的前期管理的確不能忽視！

　　

　　TPM咨詢公司在企業設備前期管理中，存在著很多需要研究和科學設計的內容，包括設備的規劃與企業發展規劃的匹配性，設備與工藝流程的可行性研究，招投標選型決策指標和模型研究，設備投資分析和壽命周期費用評價分析，設備采購的合同管理，設備的監造，設備的安裝調試，分體空載試車，空載聯動試車，分體負荷試車，負荷聯動試車，設備的竣工報告和總體驗收體系設計，生產準備和開工管理，設備運行初期管理等等。

　　

　　當然，對于一些離散、非流程、小型設備，上述的管理似乎過于復雜，有些用高射炮打蚊子的感覺，但對于投資巨大、裝置密集、資金密集、技術密集以及全自動化的流程設備，上述的前期管理就不僅必要，而且具有重要的意義了。

　　

　　設備的技術更新與設備前期管理緊密相關，BP公司在墨西哥灣的石油管道泄漏，造成的環境和經濟影響巨大。如果能夠及時淘汰老舊的設備，雖然增加了企業投資，但也許消除了日后的損失。日本3.11地震海嘯，造成福島等處核電站爆炸、泄漏，據報道這是40年的老堆型了，如果能夠及時淘汰和更新，科學有序的拆除不安全的設施，引進更安全可靠的新設備，或者考慮到安全加固和意外災害處理手段，也許不至于造成如此巨大的影響和損失。總之，設備的前期管理關系著企業生產期的平穩、安全、優質運行，關系到企業的競爭力，也關系到周邊社區的安全和環保。

　　

　　設備前期管理的確不可掉以輕心！