TPM打造完美的“閉環管理”
來源/作者： TPM咨詢服務中心 丨 發布時間：2017-09-29 丨 瀏覽次數：
他們是信息化的先行者。十年前就經歷了“服務考驗ERP”的風雨。今天，重慶油泵油咀廠已完成了兩次信息化“革命”。他們的未來戰略很明確：掀起EnP深入應用高潮，實現知識管理（0A）、客戶關系管理（CRM）、供應鏈管理（SCM）之間的無縫組合與完美的“閉環管理”。
2005年元旦前夕，冬日的山城重慶天空陰沉。海藍云天度假村里，信息化頒獎活動正進行地如火如茶。當中國重汽集團重慶油泵油咀廠的代表接過信息化“最佳集成應用”的獎項時，一直通過電視收看實況轉播的該廠信息化小組的成員頓時熱淚盈眶。
只有他們才明白，“最佳集成”四字的分量。他們的信息化歷程已超過10年!
成長的煩惱
秤砣雖小壓千斤。處于汽車供應鏈上游的油泵、油咀等看似不起眼，卻有著舉足輕重的作用，一款優秀的產品，成為多家國際汽車巨頭爭相采購的對象。重汽集團下屬的重慶油泵油咀廠就扮演著這樣的角色。目前，這個有著30余年歷史和經驗的廠子，恰逢驟然到來的汽車行業的火爆，又重新煥發出了第二春。“我們針對市場開發的一些高端新產品非常搶手。來簽訂合同的重汽集團總公司對我們的要求是，產品越快交貨越好。今年要求我們月產三千件，明年至少翻一番，達到六七千件。”重慶油泵油咀廠電器處長兼信息中心主任龍心力談起企業的發展速度來，話語中透出掩飾不住的興奮。
打造完美的“閉環管理”
企業高速發展，給重慶油泵油咀廠高管層帶來的壓力逐漸顯現出來。“最早我們集團兩三個產品就可以闖天下，現在卻要生產上百種產品，而且更新換代速度非常快。”龍心力停頓了一下，繼續補充道，“每個產品要求都不一樣，對產品如何設計，怎么安排生產以達到各個環節的同時響應，都成為難題。”
就像孩子長大了，要換更大的衣服，管理也必須隨著業務發展不斷提升。以往靠人力無法解決的問題，有必要通過企業信息化來獲得管理效率的提升。
第一次信息化風雨
于是，在別人還熱衷于靠添加人手來滿足業務增長的需求時，重慶油泵油咀廠就決定應用計算機管理系統來提升企業管理水平。
時間回溯到1992年。當時ERP剛剛起步，國內生產廠家寥若星辰。該廠選擇了國外某公司的BPCS系統開始了信息化之旅。嚴格地說它并不是真正意義上的ERP，其功能更接近于MRPⅡ。
“盡管當時設備和軟件都非常昂貴，但為了建立一個現代化的管理模式，廠里還是下了很大的決心來建立先進的信息化平臺。”回顧該廠信息化歷程，龍心力很佩服決策者的勇氣和魄力。不過，第一次吃螃蟹的結果，帶給重慶油泵油咀廠的既有甜蜜，也有苦澀。
在這次花大力氣推動的信息化革命中，原來手工操作中許多流程得到了規范，運作效率得到了一定幅度的提高，管理人員也在此過程中吸收了一些國外的先進管理經驗。這次信息化雛形，對重慶油泵油咀廠追趕第一波產業化浪潮功不可沒。
不過，使用國外軟件的弊端也逐步顯現出來，“作為典型的大型國有企業，對信息化工具的需求一直非常強烈，但管理改革和流程再造并非一帆風順。比如業務與財務聯接問題、漢化不是很好問題、庫存量不符合國內常用的管理數語問題、產品成本準確性問題、數據開放性問題，還有最頭疼的難以提供服務的問題等等，成為困擾企業的新課題。”龍心力無奈地說。
提到軟件的服務。“那個時候，因為那個軟件公司在北京，而我們在重慶。有什么問題要咨詢的話，要等很長的時間，至少等一個月。把所有的問題集中在一起等待實施專家前來解決。山高水遠，不能及時解決問題，雙方的溝通造成了莫大的困難。”
“那個時候，最怕的就是系統出現問題。”因為，廠里要自己掏錢請對方的實施專家來診斷、治療。“當時請個專家來服務，他的年薪是20萬美金，在上個世紀90年代，是半個廠子的工人的工資啊。而且還不是所有的問題都能得到解決。”龍心力提起這些事情來，還是難掩憾色。
后來，因技術人員流失，實施難度大等原因，1992年的信息化擱淺了。
服務是ERP的生命線
十年彈指一揮間。伴隨著重慶油泵油咀廠業務的飛速發展，手工處理的業務的數據量越來越大。重慶油泵油咀廠在2002年再次選型、呼喚更深入的應用和持續的改進，利用信息化手段解決企業快速發展所帶來的問題，從而提高管理實效。
管理層對此項目的期望，不光是提高工廠整體管理水平，而是要形成信息——決策——行為三者高度集成化。在IT應用上，它不光要覆蓋企業生產、物流、財務的ERP系統，還要實現ERP與CAD、PDM、條形碼管理的完全集成。
因為有了以前實施信息化的經驗，再次面對產品選型時，他們一開始就制訂出了一套完整的ERP選型規則：除了看產品，看實力，還有一條：服務本地化。龍心力笑著補充道，“最終金蝶從技術實力和實施服務能力—上在眾多的競爭對手中脫穎而出”。
“由于是投票選出的，整個信息化小組對該產品的信心非常高，產品選型過程非常順利。”龍心力說，“第二個就是實施，廠長掛帥，我們選了幾個新分來的大學生以及業務處的主要骨干，成立了一個項目組，并制定了工作計劃。”
為了把工作做扎實，保證系統深入應用至各相關業務部門，廠里還規定了項目實施的崗位流程、規則。油泵油咀廠編了一本近100頁的《項目實施的崗位流程、考核要求手冊》，這本手冊后來被同行業的許多企業爭相效仿。
因為保障系統運行的獎懲制度非常完善且執行力度強，項目進度迅速，月。金蝶還結合廠里人員素質的不統一提供了實施進程的手工計劃，手把手地教老員工強化基礎數據管理。因此K／3上線速度很快。
這套2002年]0月開始實施的K／3系統，歷時一年成功上線。同時他們還開展了業務流程持續優化的工作，結合變革管理形成一套利用K／3輔助進行管理的核心業務流程系統。內容包括：財務管理、成本管理、生產計劃管理、銷售管理、采購管理、庫存管理、EIS信息決策系統管理等，“這在業內可以說是一個創舉。”
飛升的信息化彩虹
現在，重慶油泵油咀廠已經徹底甩開了手工記賬的模式，所有數據都會通過網絡方式進行錄入。這才是真正意義上的信息化管理。
通過它，廠領導可以準確及時地了解企業采購、銷售、庫存、生產、財務等部門的運行情況，對市場的變化及時采取措施，增強企業在激烈競爭中的應變能力，同時還縮短了問題反饋周期，使各個部門的管理目標更加明確，逐步發展實現了“可量化”的管理目標；這也實現了財務業務無縫連接，高度一體化，將企業相對獨立的業務、業務信息、財務數據高度共享。
“事實證明這個系統效果不錯。通過K3物流、計劃系統的應用，使庫存資金的占用比去年同朋下降20％、存貨周轉率提高了14％，采購周期平均縮短了20％，采購成本平均降低了8％，業務崗位人員減少了5％。”說到收獲，龍心力如數家珍。
TPM管理咨詢公司對于“最重要的兩點是：一是形成了閉環管理、解決了問題出現時責任不明晰，互相推諉以至于不了了之的情況發生，部門之間透明度提高，效率也提高了。二是通過在軟件實施過程中的全員參加，相互溝通、協調、理解和配合，加深了員工相互理解、支持。從而培養了人才，并且培養了企業的團隊精神，提高了團隊力量。
在重慶油泵油咀廠高層管理人員看來，這才是他們信息化長征的開始，在不久的將來，他們還要進一步深入應用。接下來要提高和完善CAD、PDM與ERP本身技術及管理上的一些功能，最終實現具有行業特色的CIMS工程。形成信息——決策——行為三者高度集成化，最終實現企業完美的信息化“閉環管理”。
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