TPM與6S管理的初期清掃
來源/作者： TPM咨詢服務(wù)中心 丨 發(fā)布時(shí)間：2017-07-10 丨 瀏覽次數(shù)：
TPM活動(dòng)有三大中心，其他工作都圍繞著這三大中心進(jìn)行：一是現(xiàn)場（設(shè)備）。在TPM活動(dòng)中，設(shè)備管理者與維護(hù)者要通過預(yù)防保全避免設(shè)備出現(xiàn)故障、維護(hù)設(shè)備等工作，促進(jìn)自主管理設(shè)備的提升。二是員工（技能）。管理者要對(duì)員工加強(qiáng)管理與維護(hù)設(shè)備的技能培訓(xùn)，促進(jìn)他們自主技能素質(zhì)的提升。三是效益（成本）。在TPM活動(dòng)中，管理者要把降低企業(yè)的制造成本、管理成本，提高團(tuán)隊(duì)課題的效率作為一項(xiàng)中心工作。
TPM活動(dòng)要與6S管理相結(jié)合。6S管理是對(duì)5S管理的延伸，是在后者的基礎(chǔ)上增加了安全管理。在推行TPM活動(dòng)之前，要對(duì)生品等定時(shí)、定位、定容地碼放，使通道、物品擺放、標(biāo)識(shí)等到位，為TPM活動(dòng)創(chuàng)造透明化管理的條件。在6S管理進(jìn)入第三階段——初期清掃階段時(shí)，管理者可以開始引進(jìn)TPM活動(dòng)，并逐步深入。
一、TPM設(shè)備管理咨詢公司提出初期清掃的目的
初期清掃自設(shè)備管理活動(dòng)一開始就要著手進(jìn)行。清掃工作的內(nèi)容不僅包含字面意義上對(duì)設(shè)備的打掃、清潔，還包括照顧、管理設(shè)備，確定設(shè)備的檢查點(diǎn)和檢查方法。
1、防止設(shè)備劣化
初期清掃
所謂設(shè)備劣化，是指劣設(shè)備的品質(zhì)下降、性能降低等。防止設(shè)備劣化的途徑有以下兩條：
正確的操作。設(shè)備操作者要按照標(biāo)準(zhǔn)流程操作設(shè)備。在引進(jìn)新設(shè)備、新工藝時(shí)，管理者要對(duì)設(shè)備操作者進(jìn)行OJT培訓(xùn)，促進(jìn)員工技能的提升，保證員工始終按標(biāo)準(zhǔn)操作設(shè)備。
日常點(diǎn)檢。“日常”是指在生產(chǎn)過程每時(shí)每刻的全過程。
（1）“點(diǎn)”是指設(shè)備在運(yùn)作過程中可能出現(xiàn)故障的部位，企業(yè)要重點(diǎn)檢查這些部位，其他部位不必每天進(jìn)行檢查。例如，車床的車身、機(jī)頭并不需要每天檢查，但對(duì)于它的變速箱、卡盤、進(jìn)刀、頂尖等容易出故障的部位要經(jīng)常檢查。
（2）“檢”是指檢查的方法和頻率，方法有觀察、觸摸、運(yùn)用工具之分，頻率也有每小時(shí)一次、每個(gè)班次一次、每周一次之別，要視設(shè)備部位可能出現(xiàn)故障的周期而定。
綜上所述，日常點(diǎn)檢就是在設(shè)備生產(chǎn)的全過程中，對(duì)于可能發(fā)生故障或者損壞的部位進(jìn)行檢查，以防止設(shè)備劣化。
精益TPM與6S管理的結(jié)合 - 初期清掃2、 實(shí)現(xiàn)設(shè)備的最佳狀態(tài)
初期清掃的第二個(gè)目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)設(shè)備的最佳狀態(tài)，需要做好以下兩項(xiàng)工作：
（1）劣化的復(fù)原。在設(shè)備開始劣化時(shí)，要對(duì)其進(jìn)行復(fù)原工作。
（2）基本條件整備。在設(shè)備的基本條件不達(dá)標(biāo)時(shí)，管理者要通過初期清掃活動(dòng)進(jìn)行改善，使其重新達(dá)標(biāo)，保持正常、完好，實(shí)現(xiàn)最佳狀態(tài)。
精益TPM與6S管理的結(jié)合 - 初期清掃 改革人的意識(shí)
初期清掃的第三個(gè)目標(biāo)是改革人的意識(shí)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的意識(shí)決定了企業(yè)的發(fā)展思想和路線。只有領(lǐng)導(dǎo)樹立正確的觀念，才能帶領(lǐng)員工進(jìn)行正常的工作。
【案例】
學(xué)會(huì)利用合理化建議
某企業(yè)將鼓勵(lì)員工提出合理化建議列入了工作目標(biāo)，各部門都帶領(lǐng)員工向領(lǐng)導(dǎo)表了決心，決定由工會(huì)負(fù)責(zé)檢查。實(shí)際上，公會(huì)并不在乎各部門一年之中的過程，只是在11月份發(fā)一個(gè)紅頭文件，要求各部門上報(bào)一年來收到的合理化建議，并按照標(biāo)準(zhǔn)化模式，用PPT演示出來。展示內(nèi)容包括其采取的合理化建議、目標(biāo)、達(dá)成的效果等。最終，領(lǐng)導(dǎo)選出最佳的一項(xiàng)予以表彰。
這是很多企業(yè)的習(xí)慣做法，但這種做法的效果值得商榷。因?yàn)檎嬲暮侠砘ㄗh應(yīng)當(dāng)發(fā)自員工的內(nèi)心，使員工們形成一種時(shí)刻改善的意識(shí)。人們常把改善理解為糾正錯(cuò)誤的做法，其實(shí)不然，改善的本意是持續(xù)地越做越好，日新日高，不在于做好的幅度有多大，而在于永遠(yuǎn)不會(huì)退回原來的狀態(tài)，這才是改善的精髓。
二、初期清掃的要點(diǎn)
在進(jìn)行初期清掃之前，企業(yè)首先要制訂清掃、加油基準(zhǔn)的要點(diǎn)，尤其要注意對(duì)設(shè)備的加油事項(xiàng)，因?yàn)楸３衷O(shè)備的潤滑是使其不產(chǎn)生故障的重要保障。初期清掃的重點(diǎn)部位包括設(shè)備主體、附屬設(shè)備、設(shè)備的潤滑狀態(tài)、設(shè)備外觀、與設(shè)備有關(guān)的管道等。
精益TPM與6S管理的結(jié)合 - 初期清掃
表1是一個(gè)清掃檢查的臨時(shí)基準(zhǔn)書。在推行TPM活動(dòng)時(shí)，可能原有的點(diǎn)檢表已經(jīng)不足以支撐管理者對(duì)設(shè)備的全面保護(hù)，此時(shí)就要顛覆原有的制度流程，重新思考，編制清掃的臨時(shí)檢查基準(zhǔn)書，確定檢查的部位、方法、工具、周期等。
【案例】
50年前的點(diǎn)檢表
湖北有一家礦廠，在挖地下礦時(shí)需要用到升降機(jī)，工人們需要乘坐它下到地下一兩百米的深處。升降機(jī)由一臺(tái)減速機(jī)來啟動(dòng)，這臺(tái)減速機(jī)是礦山的核心設(shè)備。
有一天，廠長請(qǐng)來一位專家考察工作。這位專家發(fā)現(xiàn)，與減速機(jī)隔著一道玻璃的前方是一間控制室，墻上寫著崗位說明，其中是操作平臺(tái)，由電腦控制每一口井的深度。其他設(shè)備還有：電梯的每個(gè)口設(shè)有攝像頭監(jiān)視；呼叫系統(tǒng)，地下的工作人員通過它告訴設(shè)備操作者把升降機(jī)停在何處。
專家進(jìn)一步考察后發(fā)現(xiàn)，盡管設(shè)備齊全，但這家礦廠在設(shè)備管理上存在兩大問題：
第一，工廠實(shí)行四班三運(yùn)轉(zhuǎn)的值班制度，每班有三個(gè)工人，然而，對(duì)于如何操作設(shè)備、如何檢修設(shè)備，每個(gè)班次的工作人員缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，墻上貼有各種獎(jiǎng)狀，但是卻沒有關(guān)鍵的操作機(jī)器SOP，存在隱患。
第二，專家發(fā)現(xiàn)，在工作人員所用的點(diǎn)檢表中，有一個(gè)重要的軸沒有包含在內(nèi)。管理者解釋道，他們所用的點(diǎn)檢表是建廠之初制定的，當(dāng)時(shí)設(shè)備中還沒有這個(gè)軸承。也就是說，在過去的五十年中，機(jī)器設(shè)備多次更新?lián)Q代，而他們所用的點(diǎn)檢表一貫不變，這必然會(huì)造成點(diǎn)檢手段與對(duì)象無法匹配，難以起到應(yīng)有的效果。
三、建立發(fā)現(xiàn)與解決問題機(jī)制
在清掃階段，設(shè)備管理者要想真正掌握設(shè)備的狀況，必須做到兩點(diǎn)：一是在問題出現(xiàn)的第一時(shí)間及時(shí)發(fā)現(xiàn)，二是對(duì)于發(fā)現(xiàn)的問題要及時(shí)解決。
精益TPM與6S管理的結(jié)合 - 初期清掃 發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場問題的渠道
1、發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場問題的渠道主要有以下三種：
（1）交接班記錄。交接班記錄以及記錄以后的逐級(jí)確認(rèn)實(shí)際上是一個(gè)責(zé)任轉(zhuǎn)移的過程，能夠反映企業(yè)生產(chǎn)的整體狀況，管理者不能把交接班記錄當(dāng)成一種形式，而是應(yīng)當(dāng)予以足夠的重視。例如，相關(guān)工作人員在認(rèn)為設(shè)備的某一部位可能出現(xiàn)故障時(shí)，不能只在量表上打一個(gè)叉，還要在交接班記錄表上記錄打叉的原因。這樣，管理者在設(shè)備出現(xiàn)故障時(shí)，才能追根溯源，發(fā)現(xiàn)原因。
（2）設(shè)備與環(huán)境的點(diǎn)檢表。設(shè)備與環(huán)境的點(diǎn)檢表包括兩種：一種是由設(shè)備操作者填寫的自檢表，另一種是管理者巡視車間時(shí)所用的點(diǎn)檢表，稱為巡視點(diǎn)檢表。兩份點(diǎn)檢表有一定的差異。相較而言，巡視點(diǎn)檢表更加專業(yè)，因?yàn)楣芾碚吒芸吹揭恍┥顚哟蔚膯栴}，而設(shè)備操作者主要通過自檢表發(fā)現(xiàn)那些比較明顯的問題，例如螺絲的松動(dòng)、某個(gè)部位的磨損等。
（3）問題源的整理歸納。在制造企業(yè)中，幾乎每天都會(huì)有設(shè)備出現(xiàn)問題，有些問題可以當(dāng)場解決，有些問題則需要從長計(jì)議，還有些問題盡管當(dāng)時(shí)解決了，但實(shí)際上并沒有從根源上解決，導(dǎo)致設(shè)備帶病作業(yè)，最終再次出現(xiàn)故障。因此，管理者要重視對(duì)問題源的整理歸納，以從根本上解決問題。
設(shè)備故障通常可分為三種情形：一是所謂的小問題，即設(shè)備操作者當(dāng)場就可以解決的問題，如螺絲松動(dòng)，只需要上緊即可。
需要注意的是，如果在解決問題的過程中需要停機(jī)，就要把它記在當(dāng)班記錄中，包括停機(jī)的原因、停機(jī)時(shí)間、解決的問題等。二是當(dāng)班人員發(fā)現(xiàn)但沒有能力解決的故障，這時(shí)當(dāng)班人員需要向?qū)I(yè)維修人員求助，可能需要跨班次解決，具體情形也要記錄在交接班記錄中。三是需要跨幾個(gè)班次甚至幾天才能解決的故障，這種故障需要較大的維修動(dòng)作，管理者要將其列入問題源。
針對(duì)這些故障，管理者要追本溯源，發(fā)現(xiàn)問題點(diǎn)，引入PDCA管理系統(tǒng)。對(duì)于不能立即解決的問題，相關(guān)負(fù)責(zé)人要上交給可以解決的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，從班組、帶班長或工段長、車間主任直至廠長，不能讓問題懸而不決。
精益TPM與6S管理的結(jié)合 - 初期清掃2、 解決現(xiàn)場問題的方法
建立流程化管理方式。有些企業(yè)盡管制定了許多流程，甚至每個(gè)部門都制定了流程，卻不意味著實(shí)現(xiàn)了流程化管理，它們中的一部分還停留在職能化管理的層次。
所謂流程化管理，是指在公司的整體工作流程中，每個(gè)部門或崗位的工作可能會(huì)流到其他部門或崗位，需要由他人接著負(fù)責(zé)。此時(shí)，盡管責(zé)任出現(xiàn)了轉(zhuǎn)移，但要負(fù)最終責(zé)任的應(yīng)當(dāng)是最初負(fù)責(zé)的部門或崗位的工作人員。
例如，車間設(shè)備出現(xiàn)故障后，車間主任發(fā)現(xiàn)了問題源，向設(shè)備部申請(qǐng)備件；設(shè)備部稱沒有備件，提交給采購部；采購部稱該備件不在計(jì)劃之內(nèi)，需要請(qǐng)領(lǐng)導(dǎo)批示；領(lǐng)導(dǎo)回應(yīng)將在例會(huì)上批示。如此下來，責(zé)任一再轉(zhuǎn)移，時(shí)間一拖再拖，問題始終沒有得到解決。從表面上看來，似乎誰都沒有責(zé)任，但真正應(yīng)當(dāng)承擔(dān)責(zé)任的是車間主任，因?yàn)樽鳛閱栴}的提出者，他應(yīng)當(dāng)在流程的任何環(huán)節(jié)都要跟進(jìn)，直到問題得到解決。
問題票的使用。管理者要學(xué)會(huì)使用問題票。每一個(gè)問題都要有相應(yīng)的問題票，其內(nèi)容包括問題的5W1H——這是誰的問題，是什么時(shí)候出現(xiàn)的，是在什么地方出現(xiàn)的，發(fā)生的程度如何，等等。問題票要隨著流程逐級(jí)流轉(zhuǎn)，使生產(chǎn)現(xiàn)場的任何問題都處于有效掌控之中，得到及時(shí)的解決。
PDCA的例會(huì)管理。管理者在工作結(jié)束后要及時(shí)組織例會(huì)，通過PDCA管理，整理企業(yè)在上一階段出現(xiàn)的所有問題源，檢查問題的解決程度、解決效果，對(duì)于沒有解決的問題，要分析相應(yīng)的原因，問題源是什么，由誰最終負(fù)責(zé)，要一追到底，不遺留任何問題，才能建立完整的解決現(xiàn)場問題的機(jī)制。
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