TPM設備績效管理如何做到“三好”
來源/作者： TPM咨詢服務中心 丨 發布時間：2017-06-20 丨 瀏覽次數：
TPM培訓公司提出：在金融危機影響下，顧客需求越來越“苛刻”，低價格、短交期、多品種、多數量的訂單越多，市場是制造業的生命，無論是想爭取，還是要快速處理這些訂單，無疑是在考驗企業的生產制造能力。企業開始意識到設備管理設備管理已成為生產制造的瓶頸，如何構建有效的設備績效管理體系，成了不得不思考和解決的棘手難題。
一、設備績效管理為何這么難？
設備是制造業產品實現所必需的工具，在隨著設備自動化程度的加大，產品愈來愈依賴于設備，加之苛刻的訂單任務，讓設備變得不堪重負。過去，我們更多的依賴于設備維修技術的重視，當生產要求越高或設備自動化程度帶來的高故障率時，設備管理工作越來像是救火，雖然忙于奔命，問題卻是越積越多。
企業的績效管理
設備管理的目的是為了保證生產過程的穩定，而要達到如此簡單的目的，就必須要保證最少的設備故障發生、最快故障處理速度、最大的設備利用效率。對企業來講，保生產就是保住企業生存的基礎，可無論是交期、質量、安全等影響生產任務的事件發生時，最終都會把問題歸結于設備，設備部門成了冤枉的替罪羊。除了用高額的備件費用、數量眾多的維修隊伍或加班維修疊加的高成本來維持設備正常狀態，是不是有更為經濟有效的方法呢？為此，筆者提出了“三好”的設備管理模式，即：“維修好”、“維護好”、“利用好”。如表一：“三好”設備管理分析
“三好”設備績效管理分析
從表一可以看出，要讓設備適應生產需求，不單單是從維修技術和維修力量配置上下功夫，且包括生產過程優化，全員參與的自主維護活動等內容。這就要求設備管理工作要放大格局，構建 “三好”的設備管理體系模式，而從支持企業生產制造、質量改善、安全環保、成本優化、人力資源培訓、薪酬激勵等各項工作的開展，從而將設備管理工作有機融入到企業經營戰略之中。下文將如何構架“三好”設備管理模式提出解決途徑。
二、最快故障處理速度
維修是設備管理最基本任務，快速響應并處理故障是贏得客戶（生產部門）滿意的最基本途徑。頻繁的故障，是影響訂單交付期、質量、環境甚至安全事故的罪魁禍首，對于發生的故障，早一秒解決就少一份威脅。對企業來講，建立故障快速響應機制，更重要的是考驗企業面對困難的決心，這在受金融危機影響的背景下，顯得尤為重要。
多數企業認為，維修技能是影響維修作業的最主要因素，在以經驗為基礎的維修模式下，他們更愿意聘請一個技術專家來解決故障問題。當然這樣也許會讓故障解決得徹底一些，但僅依賴于技術專家的技能，對企業來講實際上是很危險的。我們會發現，很難聘請或留下這些技術專家，他們一旦離開或職位空缺，對企業生產運營存在很大風險。實際上如果將維修時間進行分解，可分為維修響應時間、故障診斷與決策時間、故障處理時間，對應的影響因素包括維修響應機制、維修診斷與策略、維修作業三個方面。
維修響應機制。維修響應，是指操作員進行維修求助到維修員到位的響應時間。要做到維修及時響應，必須做到：1.利益綁定。操作員要有關心設備的意識，不帶病操作。維修人員要有良好的服務意識，有問題要及時到位進行處理。而現實中，操作者和維修者卻是很矛盾的醫患關系，相互指責和抱怨。
解決的方式就是進行利益綁定，考核操作者的設備利用效率，并按區域指定維修人員，并對區域內設備利用效率的均值對維修人員進行考核。這樣以來，操作者和維修者之間所隔的墻體就會瓦解，使醫患關系回歸到“望、聞、問、切”的狀態，他們會更加正確愛護自己的設備，出現故障之后便有意識積極的進行處理；2.有快速溝通渠道。操作員明確知道如何準確地報告故障信息,在設備密集型行業，有必要采取信息化方式進行解決。
維修診斷與策略。故障發生后，通常我們會花費很多時間在診斷上，一方面是維修員經驗和技能缺乏，另一方面則因為企業過多依賴技術專家，沒有形成故障歷史記錄和解決文案。這就要求設備維修部門應加強技能培訓，同時注重維修記錄的填寫和保存，為便于查詢，最好可通過信息化方式，通過建立電子病歷庫的方式來實現。
同時，另外一個問題需要值得注意。對于故障多發的現場，維修時機的選擇也是很重要的。設備管理人員應根據設備故障類型，建立不同的維修策略模式，在故障發生時便可根據故障狀態和點數，靈活選擇維修時機。對不能立即維修的故障，維修員應當記錄下來，在窗口或計劃維修時段采取維修批處理。
維修作業。維修即故障的處理過程，對于不同的故障類型，有些僅僅需要簡單調整、有些則需要解體換件的大修、有些區域負責的維修員就能單獨解決、有些則需要維修部門組織人員協調作業的大手術。這樣一來，維修過程就會受到維修技能、作業方法、備件庫存的影響。
除了維修維修技能之外，作業方法和備件庫存都屬于管理方法的優化：
1. 作業方法。作業方法包括人員組織、工具與配件到位、安全防范措施、裝卸目視優化等幾個方面。
1.備件庫存。維修等配件，這是維修作業遇到最尷尬的局面，除了等待似乎就沒有更好的解決方案。企業不會因為保證維修而儲備所有的備件，且儲備過多備件也會因為維護費用和流動資金帶來成本壓力。這時候我們可以考慮用ABC管理法，以確保用最低的成本和最大程度滿足維修需求。ABC分類標準如下：
1 A類備件 累計品種數約占庫存總數的5％~20％左右，而平均資金占用額累計為60％～80％左右的備件；
2 B類備件累計品種數約占庫存總數的20％~30％左右，而平均資金占用額累計為20％～30％左右的備件；
3 C類備件累計品種數約占庫存總數的60％~80％左右，而平均資金占用額累計只為5％左右的備件；
采用ABC管理法是將庫存關注點集中到資金占用較大的備件上，使這部分備件保持低庫存、進貨快的狀態，是基于庫存資金角度的考慮。從對生產重要性影響的角度，每一類備件中也分為非常重要、重要、次要對待，對重要的備件適當增加其安全庫存，以保證對維修要求的滿足。
三、最少設備績效管理故障發生
故障意味著損失，不僅僅是因為修復所花的時間、人力、備件費用，更嚴重的會影響到生產計劃達成，新訂單的插單，可以說頻繁的故障，已經成為了企業改善最嚴重的瓶頸。通常我們會在維修處理速度上下功夫，用充足的備件庫存來緩減故障損失。可實際上呢，設備越修越壞、越壞越修，設備維修人員忙于救火，生產部門叫苦連連。那為什么不可以讓故障少發生呢？
有人將“故障”理解為：人故意制造的障礙。這說明只要做到讓人故意消除障礙，故障則是可控可防的。故障其實是設備在使用過程中的一種狀態，跟設備操作、環境保持、點檢、保養和故障處理都有密切的關系。似乎看起來這并不難解決，問題是要解決“操作工只管操作，維修工只管維修”這堵墻，如何讓操作者和維修者團結起來，構建和諧的醫患關系，建議按以下的方法進行：
1.利益綁定。詳見：二、最快故障處理速度→維修響應機制→1.利益綁定；
2.正確操作設備。維修員根據區域內設備類型制定《設備操作規范》，內容包括開停機順序、檢查要點、安全防護措施。建議用圖文結合的形式，并在一頁A4紙打印出來，受控并塑封，然后張貼于操作臺前方，便于操作員目視獲取。維修員應輔導操作者按正確的操作方法進行開停機操作，避免或減少因誤操作造成的設備故障；
3.日常點檢。故障往往是微小缺陷劣化的結果，操作者是于設備接觸最密切的人，對于微小缺陷的發現和預先處理是最合適不過的了。維修員應同操作者一起制定點檢項目，如：螺絲的緊固、潤滑油的檢查、聲音診斷等項目，并確定點檢的周期、內容、標準、方法、位置等信息。建議用圖文結合的形式制定《日常點檢圖表》，并在一頁A4紙打印出來，受控并塑封，然后張貼于操作臺后方，便于操作員按照要求進行必要的點檢作業。
4.專業點檢。一些點檢需要解體或操作要求高的項目是操作者無法完成的，這時候就需要由維修員進行點檢，除了參照日常點檢的要求制定《專業點檢圖表》外，由于維修員負責的是區域設備，還應制定《點檢工作計劃》，以按照預定的路徑進行點檢，避免遺漏。
5.5S與源頭改善。5S活動是現場改善的基礎，其作用是保持現場整潔、有序，同時5S也是一個現場管理目視化的過程，除了對物品的整理、整頓（定位），還應深入到設備本體及其點檢部位的目視活動，如：油位標識，螺母定位線等。清掃過程也是一個問題的發現過程，要使設備體制真正得到優化，就需要對這些問題的根源進行改善，這時候就需要由維修員同操作者共同完成，如：漏油點的處理、防塵罩的加裝、加工中心調整等。
四、最大績效管理利用效率
磨刀不費砍柴工，目的是為了提高效率，砍更多的柴。如果說花了很大功夫去做設備維護，而最終并未讓企業業績得到增加，則說明這份投資是沒有回報的。仔細分析，我們會發現影響整體效率和業績的工作，往往是超出本工序或個人權責和能力以外的事情，需要項目化工作方式進行處理。
項目化工作屬于新的工作內容產生，會讓人覺得是額外工作，進度和結果很難控制。且通常要多人或多個部門協調解決，需要企業中高層管理者決策通過，并予以支持。對設備效率提升的項目化工作可按照解決職能分為：由各部門協調處理的邊界問題，設備管理部門進行的工作鞏固兩部分。
在大多數的企業都有實施，只是未按照項目方法進行，被無序、無控制的方式實施，其結果自然也不大理想。為此我們應該注意以下工作：
1. 項目辦公室建立。對于一個成長的企業，變革屬于常態，而競爭激烈的市場環境要求每一項變革項目都有一個可以令人接受的投資回報率，也只有這樣，企業變革才能談得上成功。實際上變革是有風險的，這種風險來自項目可行性分析、實施周期、人員、環境變化等各個方面。為此企業有必要成立項目辦公室，統一對項目審核、實施控制、人員激勵、變更控制做出整體協調，以保證企業實施的每一次變革都能取得成功。項目辦公室可以是專門的部門，也可讓企業行政或人力資源管理部門兼任這種職能，這由企業規模和變革力度所決定。
2. 重視事后反省。對于邊界問題的處理，需要各部門一起就存在的問題進行探討，并確定解決的方案，事后反省是非常好工具。事后反省是項目立項或項目變更的討論過程，應避免相互推諉和指責，而成為一場會而無果的無效會議，所以時候反省應注意以下兩點內容：
1事后反省的依據來源于真實、可靠、即時的數據和案例，數據運用的目的是為了需求解決方案和改進實施中方案，如果用于處罰就會難免出現數據謊報和逃避；
2事后反省的過程最好有項目辦公室進行主持，會前應闡明原則，即：“沒有仇視，只有問題真相；沒有職位，只有解決辦法。”主持人按照“頭腦風暴法”的原則引導事后反省，并對會后形成的項目進行立項或變更記錄，便于下一次反省的追蹤。
3.信息化構建的作用。容，盛也；易，變也。要讓變革變得簡單可行，就要有能力來把控事務的變化。改變是建立在認識的基礎之上，如果能讓管理的信息可視，變革才有依據和成果體現，這個信息可見的過程我們稱之為目視化管理。除了以5S活動實施的實物目視化，還需要關注的是以IT信息化構建的流程目視化。在充滿變化的今天，IT信息化可以省去很多花在數據處理上的時間，且可保證數據準確性，最大程度上減少人為干擾，為事后反省提供支持。
五、員工與企業共同成長
工作的目的是價值創造與回報，工作的過程是追求輕松和成長，無論是員工和企業，都期望如此。人是最活躍的因素，在這場變革活動中，人參與了設備的操作、維修、改善活動，所以重視人的作用，就要從人的激勵和成長培訓兩個方面努力。這里將介紹：以關注結果的薪酬激勵構建，組織的學習方式，以實現員工與企業的共同成長。
1. 以關注結果的薪酬激勵構建。企業以贏利為目的，毫無疑問，員工做事也同樣為了追求價值回報。如果說企業不贏利，員工也得不到回報，換個角度，如果員工不知道怎么為企業創造財富，企業也不會贏利。為此，我們必須構建一套關注結果的薪酬激勵機制。
2. 組織的學習方式。學以致用，學習的目的是為了解決問題,而很多企業的學習則采取了學歷教育、課堂培訓，看似掌握了很多技巧，卻很難用在實際生產活動之中。企業因此不得不聘請技術專家，這樣就會依賴以經驗為基礎的知識來進行問題解決，技術專家一旦離開，企業將丟失這部分經驗，增加了企業風險。為此我們可以用調查→明確→制度化的組織學習方式，形成企業自身的知識庫，即便是技術專家離開，也不會造成不必要的損失。
六、績效管理前瞻
可喜的是，在金融危機的壓力面前，很多企業當成了一種轉機，開始了管理精細化的二次創業歷程。TPM、精益生產等優秀的精益化管理工具開始被多數的管理者所接受，更多的企業開始關注企業體制訓練，而且隨著管理理念國學化（如精益生產、TnPM理念運用、IE方法運用）、管理技術信息化（如ERP，EAM設備資產管理系統）的發展，企業改善將變得更為輕松和有效，中國企業將迎來新一輪的發展，質的飛躍！
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