TPM為什么企業需要設備生產管理
來源/作者： TPM咨詢服務中心 丨 發布時間：2017-06-17 丨 瀏覽次數：
TPM設備管理咨詢公司提出：在最近的工作中，設備生產管理部門與生產管理部門一直矛盾不斷，而生產率也一直提不上去，甚至有下滑趨勢。
設備生產管理部門想的是拿出更多的時間與精力，讓維修和生產人員做好點檢和檢修，力保設備的完好率。而生產部門則想的是集中所有兵力打攻堅戰，盡最大可能的提高產量，反正要是設備有了問題還有設備部門頂著。
這就是問題的所在了，各自為戰是這個問題的關鍵，設備部門想的是如何保證我所管理的設備完好率達到最高，最好是百分之百。這就是我們工作的績效。生產部門想的是盡可能的把產量提到最高，那可是真金白銀啊，一旦設備出了問題，對不起，不是我們不能干，而是設備生產管理部門沒有把設備保管到最好狀態。
而在我們企業中，一般生產工人都是實行計件工資制，計件工資的制度無論如何改變，歸根結底都是和產量掛鉤的，而一旦設備出了問題，還會有保底工資。
設備生產管理
現在我們歸納一下：
1、生產工人實行的是計件工資，拿到手的工資與產量有直接關系。
2、生產管理人員拿的是績效或者是績效工資，工資或者獎金或者年終獎都和本部門的產量有關系。
3、設備生產管理部門同樣拿的是績效工資，但是他的績效卻是設備完好率的績效。
4、任何企業追求的都是利益，其利益的源泉就是本企業所生產產品的數量。
反過來說，任何生產都離不開設備做保證，所以一旦設備出現問題，上至老板，下至生產工人，都會抓耳撓腮，所有目光都集中在設備管理者身上，有期盼，有責怪。問題一旦不能及時排除，討伐之聲鋪天蓋地。而平時要拿出一部分時間精力做保養或者點檢時非常困難，或者做了也是敷衍了事。
是老板和生產工人認識不到設備的重要性嗎？非也。故障不能及時的解決是設備部門的無能嗎？不是。
問題的關鍵是管理者存在一種僥幸心理，這種僥幸心里的認識就是：
1、干起來看，壞了不就是修嗎。
2、檢修也是時間，修理也是時間，反正都一樣，與其不壞的時候花時間檢修還不如干著看，有了故障再說。
3、檢修時管理者很容易對一些將近到期的配件提出更換，這是公司管理者不愿看到的，他們的觀念認為配件一定要用到期，把其潛在價值發揮到極致。
請注意：我這里所說的管理者是從上到下的，甚至包括了我們公司的所有管理人員。
現在問題都提出來了，怎么去鏈接生產與設備管理者之間的矛盾呢？
1、公司高層必需要改變思路，根據我們公司的實際情況給我算了一筆細賬，檢修是整條生產線進行的，所有潛在問題一并解決。而設備的隨機修理是單臺次進行的。隨便的一兩個小故障的修理時間就會高出檢修時間數倍。因為產品的特性注定了我們的生產環節銜接比較緊密，單臺設備的停機也就預示著整條生產線的停產。這筆賬仔細一算就明明白白。具體情況請參照附頁數據曲線。
2、設備完好率并不能單單和設備管理部門掛鉤，反之，生產效率也不能僅僅和生產管理部門掛鉤。也就是說，生產工人的計件標準要根據他本人使用的設備完好率不同而制定出不同的檔次。生產管理者的績效也要和設備完好率掛鉤，這樣，從根本上就避免了亂拼設備的現象。而設備管理者的績效考核不僅僅是設備的完好率，同樣和車間產量掛鉤。促使設備管理者不僅僅要管理好設備，還要做好備品備件管理，只有設備在完好的狀況下不停的運轉才是根本。
3、設備管理部門首要的是做好設備運行記錄，隨著故障的不斷出現，找出其中的規律，這種規律不僅僅適用在檢修中，對備品備件的管理同樣至關重要。
4、在加強對設備維修人員技術培訓同時，也要加強其對設備理念的培訓，把重點放在平時的檢修和點檢中，使每一個人的第一認識是設備管理者，其次才是設備維修人員。
改變現行的計件工資標準，分檔執行計件標準，使一線生產人員能充分認識到設備生產管理的重要性。具體方案有設備和生產兩個部門共同商定。附頁有草案提供建議。
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