彼得.德魯克早在90年代初就提出，新世界的競爭不是全面質量管理，而是知識工作者與服務工作者的生產率。有統計表明，一個管理人員平均每天花2個小時獲取信息；不幸的是，一半的時候他們發現所得的信息沒有價值。為了提高知識工作者的效率，知識管理、組織學習等相關的概念，因此風生水起，吸引大量學者與業界的目光。

　　

　　一般認為，組織學習始于員工的學習，所以理解員工的知識獲取方式與行為是知識管理的一個重要出發點。

　　

　　以往大量的研究關注的是這個問題的另一面，即如何讓員工分享知識？這是可以理解的：因為員工的離開往往會帶走公司的寶貴知識，譬如客戶知識、客戶關系、技術訣竅。所以企業建了各類的知識庫，動用了各類的激勵措施來鼓勵員工分享、充實知識庫，建立專家地圖，讓大家可以找到專家。但這些措施有其不足之處。

 

分享知識技能的平臺

　　

　　“精神獎勵”或是“物質獎勵”往往不足以動員員工分享關鍵知識，因為這些知識的市場價值遠遠高出獎勵，而且分享所需的時間、精力等成本因素也十分高昂。物質獎勵還會導致員工為獎勵而“灌水”，使得知識的質量無法保證。結果是很多IT平臺完美的知識庫空巢待鳳。

　　

　　與其去“堵住”知識的流失，倒不如“疏導”員工積極去尋找知識。在疏導之前，我們需要先理解員工平時的知識獲取行為，這正是我們一系列的研究所要探討的問題。

　　

　　我們的第一項研究回答的問題是：員工在向同事問取知識時，是找知識水平最高的同事，還是追求方便第一？在什么情況下他們會看重知識本身？什么情況下看重方便性？以往有相當的研究表明，方便性往往是知識獲取的最重要因素，大家“就近取材”。針對這一問題，我們對一個新加坡大學的154名主管、工程師、護士（教授與學生除外）等做了一個嚴格的心理調查。結果表明，同事的知識水平是大家請教意向最重要的指標，方便性沒有作用。這與以往認為方便第一的看法不同。而且我們發現同事之間的關系，即“面子”因素，并不會對知識獲取產生影響。有趣的是，當任務越重要時，員工越不計較同事的知識水平，越在意獲取的方便性，似乎有“病急亂投醫”的現象。

　　

　　是不是對于不同的知識類型，員工的獲取行為也不同？我們比較了技術知識與社會知識。前者指的是用來解決工作中的實際問題的知識，后者則是公司人際關系、同事個性方面的知識。

　　

　　以往的研究認為獲取前者時，員工會找專家，對于后者，員工會找朋友。我們調查了韓國一個大型咨詢公司的460多名設計師、開發人員、項目主管、部門主管和行政人員。結果發現，不管是技術知識還是社會知識，知識水平還是最重要的因素，對選取同事的意向和實際請教的頻次皆是如此。

　　

　　這與我們第一個研究吻合。調查顯示方便性對于選取同事的意向影響不大，但是對于實際請教頻次的影響卻是顯著的。這并未與第一個研究的結果矛盾，而是基本一致，因為第一個研究關心的只是選取同事的意向。

　　

　　第二個的研究結果也表明，大家知道該去請教誰，可是到了實際行動階段，“就近取材”就開始起一定的作用。還有一個有趣的發現是，員工在技術知識方面請教同事是促進兩人的關系的一種手段；社會知識則沒有這個作用。以上的發現也考慮了職位、年齡、性別、面子憂慮等“關系”因素的作用。

　　

　　TPM培訓公司提出：既然員工的請教行為基本上還是知識“質量第一”，“方便第二”，那么如何加強他們的請教行為？我們聚焦到中國一個35人的IT項目組，分析崗位設計因素對兩兩之間請教行為的影響。結果表明，除了知識性、方便性這兩個基本因素仍然重要，兩人之間的個人關系也是一個重要因素。

　　

　　個人關系受到他們之間年齡、性別差異的影響，這與第二個研究的結果一致。崗位設計有兩個基本方面，即崗位之間的相互依賴關系與競爭關系。相互依賴的崗位不但促進員工關系，而且增加彼此對對方相關知識水平的認可。員工之間的競爭關系也促使大家“敬重”對方的知識水平，但對個人關系沒有顯著的負面影響，可以說是“君子之爭”。從垂直的崗位關系來看，員工經常向領導請教，但不覺得領導地位代表知識水平，也不覺得領導地位促進個人關系。

　　

　　這三個研究的啟發是，除了堵住知識流失，組織需要鼓勵知識獲取。

　　

　　（1）員工的請教行為基本上是知識第一、方便第二、關系也起作用。

　　

　　（2）關系促進請教行為，請教反過來促進關系，所以員工學習可以是一個正循環，對于技術知識尤其如此。

　　

　　（3）崗位設計在強調專業化的同時分享，需要顧及相互依賴性。過于獨立的崗位設計不利于知識獲取，適度的競爭倒是有利于知識獲取。