TPM咨詢服務中心TPM培訓公司概述：加入WTO后，我國各大中小企業都面臨著嚴峻的挑戰：管理落后，設備陳舊，員工素質普遍偏低。如何才能消除這一系列疾病呢？大家都在期待一套行之有效的管理方法的問世，中國企業家在迷茫中探索。于是就出現了這樣一種現象：有的學日本的索尼，有的學韓國的三星，有的學美國的GE……在眾多的管理方式中，哪種方式適合中國企業？

　　TPM管理發展

　　一、海信的嘗試

　　企業家們在不斷摸索中終于找到了一些適合自己的有效的管理方法。青島海信集團就是一個典范，他們引進了三星的TPM管理理念，用之于實踐，并取得了良好業績。為了向外界宣誓推行TPM的決心，海信集團和深圳創維集團高層領導先后明確提出“不學SONY，學三星”的口號。緊接著國內許多大中小企業紛紛開始了推行TPM的管理，如廣東福地科技、廣西東風柳州汽車、云南昆明中鐵、廣東東莞星星電子等等（外資和合資企業更是不計其數）。三星的魅力何其大？TPM的魅力何其大？為何如此深受青睞？

　　1．從2001年開始，海信拜三星為師，潛心學習TPM管理。

　　2．2001年11月，海信集團總裁于淑珉率領集團經營管理班子到三星深圳公司考察，隨后決定在全集團分階段地推行TPM計劃。

　　3．推行TPM與周厚健一貫倡導的管理方針和海信未來的定位密切相關。TPM層層分解目標、用數據說話的管理特點與周厚健鐘情"精細化"、強調基礎管理的思路一拍即合。

　　4．周厚健認為，TPM通過對目標的層層分解和考核的量化，及對管理過程中環節的控制，可以強化基礎管理工作。一個顯而易見的好處是，使高層管理人員不再為"每天必須為工人如何操作之類的非結構性問題作決策，"可以騰出精力來考慮戰略問題和尋找商業感覺。

　　5．2002年3月起，海信正式推進TPM可視化管理--"各所屬公司將各自的一二級目標上墻"。換言之，將“分月度目標值”和“實際完成值”以圖表的形式公開展示，并附加主要措施。而集團管理層將據此重點進行講評分析，交流推介好的經驗，解剖分析差的原因，并將改進結果作為下一個月考核的重點，如此循環推進。

　　那么，究竟如何效仿三星，我們先來了解三星TPM的特點。

　　二、三星式TPM的特色

　　1．管理上，大量運用管理看板，實現信息可視化

　　走進深圳三星視界公司，映入眼簾的是琳瑯滿目的各種管理看板，大到公司愿景口號、經營方針、質量方針，小到班組及個人目標等一應俱全；粗到公司戰略、公司目標、部門方針與目標，細到小組活動板、各種推移圖等管理圖表、QC工具、設備點檢表、作業指導書等布滿車間每個角落。在VIP（貴賓）通道上，各種評價競賽板（促使各部門車間開展良性競爭），先進管理工具看板（方便全體員工了解學習世界先進管理方法）、員工個人才藝展示板（展現員工個人風采）等都可以一目了然。這就是規范細致的信息可視化管理模板。許多參觀過該公司的其它企業領導都感嘆與三星的差距實在是太大了。

　　2．業務上，強調員工自主管理

　　三星式TPM強調現場員工的自主管理。所謂自主管理活動是以制造部門為中心的生產線員工的重要活動，是指生產一線員工以主人的身份對“我的設備、區域”進行保護、維持和管理，實現生產理想狀態的活動。具體來說是通過對設備基本條件（清掃、加油、緊固等）的整備和維持，對使用條件的遵守，零部件的更換、劣化的復原與改善，以培養熟悉設備并能夠駕馭設備的操作能手為目標，按照教育、訓練、實踐的反復PDCA循環，分7階段循序漸進展開的活動。深圳三星推行自主管理活動時，強調與原來的QC小組等活動有機結合起來，不僅改革了企業原來的分工體制，而且較好地避免了“生產運轉部門只管生產，設備保全部門只管維修”等引起的扯皮推卸責任的現象。

　　許多企業內都存在"出現故障就埋怨設備部門沒做好，或者設備本身有問題，我們生產人員沒有關系或責任"等等這種不正確的想法。就像人類生病一樣，我們難道能埋怨醫生沒有做好檢查嗎？相反應好好檢討一下我們平時的飲食起居、自我健康管理的方法。事實上生產線員工如果定期進行一些諸如緊固、加油、清掃和點檢活動，不但可以保養設備，而且可以感知到設備和工藝異常，從而及早采取對策，避免故障或不良的發生。當然，強調生產線員工自主管理，并非要削弱設備保全部門的工作，相反可以為設備保全人員騰出更多的時間和精力，像醫生一樣開展如定期檢查（醫生的定期診斷）、早期修理（醫院的早期治療）等工作，從而最大限度的提高設備和生產綜合效率。

　　3．組織上，開展非自愿型小組活動

　　TPM必須通過小組活動來實現，三星是采用行政主導型小組來開展活動的。所謂行政主導型小組活動，并不是丟棄現有的行政架構而另起爐灶建立單獨的組織，是與行政兼容或開展一體化的小組活動，在TPM里稱為“重復小組活動”。以企業各階層類別為例，總裁或總經理為組長，各部長、科長為成員組成的高層小組；各部長、科長為組長，線長、班長為成員組成的中層小組；線長、班長等監督層為組長，以班員等現場員工為成員組成的基層小組，承擔相應的任務開展有組織的全員分擔的活動，這就是行政主導型重復小組活動。

　　其中，基層小組利用活動板來記載活動目標、計劃和過程，以及活動成果等；高層和中層小組利用TPM現場診斷（小組審查）察看現場，與員工進行充分溝通，從而根據調查情況提高決策的準確性。行政主導型活動在建設初期的表現并非為自愿（甚至強制）的活動，但一旦形成習慣就會成為一種自愿自律的活動。三星的自主管理就是通過這樣的小組活動實現的，如清掃、加油、緊固、點檢等日常保全管理業務由操作人員自覺完成，這種自主管理工作在三星是操作人員的本職工作，不是想做就做，不想做就可以不做的自愿活動。

　　三、中國企業為什么需要推行TPM？

　　中國企業聯合會、中國企業家協會共同公布了“2002年中國企業500強”，中國500強到底有多“強”？與世界500強的差距到底有多大？從資產來比較，中國企業500強最后一位的UT斯達康(中國)有限公司擁有資產只相當于世界企業500強最后一位的韓國現代公司資產的2.74%；從零售業來看，我國排首位的華聯集團公司2001年營業收入只相當于世界企業500強排首位的沃爾瑪公司營業收入的1.06%、資產額的0.79%；汽車業排首位的中國第一汽車集團公司的營業收入只相當于美國通用汽車公司營業收入的3.53%、資產的2.04%；其余還包括電子設備制造業、石油化工業、電信業、貿易業、銀行業、食品生產業、鋼鐵業等都是基本相當的狀況。為什么會這樣呢？

　　海信集團董事長周厚健認為，和日本家電企業相比，我們在制造、工藝及管理方面至少還落后了將近十年。管理是中國企業參與世界競爭的軟肋，要增強企業體質必須推行TPM。針對管理軟肋的問題，某企業內部一位高層人士更是直言不諱，他說，管理跟不上這個毛病不光是海信有，也是國內絕大多數企業的通病。國內企業的管理大多數是文件上的管理，業績考評也多數是暗箱操作，企業內部溝通極其不暢通，要改變這種現狀就必須推進管理的可視化，而推行TPM，將各級目標計劃全部上墻追蹤管理，這樣就使得管理更簡單、清楚和一目了然，使企業領導從瑣碎的管理中徹底解放出來，從而有更多時間考慮企業未來的發展和規劃。這不僅是海信等公司要押寶于TPM的理由，也是中國企業需要推行TPM的根本原因。

　　四、三星式TPM在國內實踐應注意的事項

　　當然，國內效仿三星TPM也要因地制宜，不可照搬照抄，因為三星推行TPM是建立在資金和場地有保障的情況下進行的，大量的可視化看板管理，需要場地及投入必要的資金，這對于有些企業是根本做不到的。因此效仿三星要避免東施效顰：

　　一是定位問題。許多企業推行TPM活動的定位還只處于經營者提倡的口號之下，只做表面的文件性工作而忽略了實質性的現場改善活動，最終導致TPM活動的夭折。

　　二是全局觀念。TPM活動是全員參加的活動，不管是制造部門還是管理部門都需積極參與并通力協作，不能各自為政，站在個人或本部門的立場想怎么做就怎么做，要考慮整體效應，否則有可能造成各部門之間的人力物力的浪費和相互削弱，使TPM不能有序的展開，企業的最終目標難以達成。

　　三是因地制宜。在引進TPM時，要考慮國情、企業文化等實際情況，取其精華，去其糟粕，否則將會帶來副作用。比如一些企業學習優秀成功企業只是一味表面的模仿，或者照搬照抄先進的管理理論，結果造成水土不服，對于企業的實踐行動必將造成很大傷害。

　　總之，推行TPM時不能只注重結果，輕視過程，更不能忽視制造現場4M（Man，Machine，Material，Method：人員、機器、物料、方法）的源流性管理。另外，推進TPM也不可急躁，更不能實行教條主義，簡單復制一下就應用，否則無論多么優秀的管理技法也只是花架子而已。

　　附：三星與TPM

　　三星公司是著名的世界500強跨國公司，旗下有一家生產彩電和電腦用顯像管的公司--深圳三星視界，自1996年投產以來，產銷量每年都以30%驚人的速度在增長。目前電腦用顯象管17英寸CDT單線日產量超過一萬只，相當于8.3秒生產一只管子，直通率達到96%，工序合格率99.99%。正因為有這些卓越的指標，在前幾年彩電價格戰中，上游企業幾乎全線虧損，而深圳三星視界卻連續三年獲得10%以上的純利潤。因此深圳三星視界每年都被韓國三星視界集團評為全球經營效益最好的一家子公司，而且連續三年保持全行業世界最好。

　　正如三星視界老總所言，沒有TPM，就沒有深圳三星視界今天的輝煌。深圳三星自投產以來，就引進了三星的管理法寶--TPM。三星集團1988年從日本引進TPM，實施了15年，沒有間斷。1997年亞洲金融危機爆發，三星加大了推行TPM的力度，整個集團的管理層發生了脫胎換骨的變化，從而步入了快速發展的軌道。