TPM咨詢服務中心TPM咨詢公司概述：本文所說的TPM，是正常意義的TPM，決非以5S為賣點的所謂的“TPM”。以下是正文——

　　TPM開展步驟

　　（網友）walner：實施TPM必須有平臺做依托

　　國內實施TPM成功的基本上為外資企業或者合資企業，國營企業則不多，像首鋼學寶鋼的點檢維修，上下齊動員（折騰一番）最后不了了之，其中一個

　　重要的原因就是沒有一個平臺作為依托，靠人為控制是根本不可能的。

　　另外，我一直以為國內實施TPM有可能像實施TQC一樣只能流于形式，看起來轟轟烈烈，但只能是騙人而已，不會有任何成效。

　　真正適合國內企業的，應該基于流程化的管理方法，將TPM與RCM結合起來，即明確到底有哪些點？干什么工作？如何干？按一定的流程來處理效果好得多，而這需要一個信息化的平臺來支撐，這也是國內EAM應用較好企業所能夠實現的。

　　（網友）ruanxiaojun： TMP在中國失敗的主要因素

　　1.機制是阻礙TPM推行的首要因素，走形式（居）多；

　　2.我們的設備維護部門總是（屬于）后勤，缺乏積極性；

　　3.我們的生產工人的素質(思想\綜合技能)決定了失敗；

　　4.實施規劃者懂TPM的也沒有多少，（還是）照搬模式（的）多；

　　5.企業高層領導沒有（拿出）多少精力來監督\推行。

　　所以我建議——把設備維護管理外包吧!

　　（網友）Nabisco：也談TPM

　　TPM簡稱全員設備維護，是一個系統工程，需花費大量的RMB，2－3年的時間，單位老總的堅定不移的支持，職能部門持之以恒的毅力，否則是空談。目前我國公司有此氣魄和毅力的甚少，武鋼也執行過，內容形式都有，制度也健全，效果不盡人意。

　　TPM的實施，主要和LD的支持力度和員工的基礎等有很大關系。但不管是國企和外企，往往是虎頭蛇尾，主要原因：

　　1.推行者本身對TPM的推進流程照搬較多，過程中需要的調整沒有做或不會做；

　　2.領導將TPM講的過于神秘，偏離了TPM核心。實際上，所謂的TPM是一個不算復雜的東西，也不是很先進的東西。（其實目前）很多單位的做法和TPM核心已經比較接近，只是名稱不同而已。

　　（網友）Seniorbb：TPM只是一個相對概念而已

　　我們公司推TPM快兩年了，自主保養展開了，但自主的程度很有限；計劃保養也做了一兩個系統，東西追蹤多得要死，但越來越拘泥于形式，做表面功夫；專案及個別改善呢，不看著一點點改善成果的面子上，有多少人去真心做系統改善？品質，安全呢？好像只是這兩個部門在搞，沒有真正的TOTAL！事務就不談了……寒……

　　真正TPM，（其實）是每個設備人夢想的！

　　（網友）bgdjs0008：TPM在我國需要較長時間

　　TPM如同點檢定修制一樣，是一種好的管理方法，是企業實現設備優化管理的必由之路。但這條路很長、很曲折，需要幾代人的共同努力才能加以實現。因為我國各類企業設備管理人員的管理素質還很低，并且參差不齊。（所以盡管）TPM登陸我國已經有二十多年了，進展卻很緩慢。

　　（網友）Wangxiuwei：推行TPM應注意什么

　　一是定位問題。許多企業推行TPM活動的定位還只處于經營者提倡的口號之下，只做表面的文件性工作而忽略了實質性的現場改善活動，最終導致TPM活動的夭折。

　　二是全局觀念。TPM活動是全員參加的活動，不管是制造部門還是管理部門都需積極參與并通力協作，不能各自為政地站在個人或本部門的立場想怎么做就怎么做，要考慮整體效應，否則有可能造成各部門之間的人力物力的浪費和相互削弱，使TPM不能有序展開，企業的最終目標難以達成。

　　三是因地制宜。在引進TPM時，要考慮國情、企業文化等實際情況，取其精華，去其糟粕，否則將會帶來副作用。比如一些企業學習優秀成功企業只是一味表面的模仿，或者照搬照抄先進的管理理論，結果造成水土不服，對于企業的實踐行動必將造成很大傷害。

　　總之，推行TPM時不能只注重結果，輕視過程，更不能忽視制造現場4M（Man，Machine，Material，Method：人員、機器、物料、方法）的源流性管理。另外，推進TPM也不可急躁，更不能教條主義，簡單復制一下就應用，否則無論多么優秀的管理技法也只是花架子而已。

　　（網友）023505200：必須要結合人與傳統

　　TPM做為一套系統的管理方法，有理論基礎有操作方法，看起來是應該放之四海皆準，但是在國企常常是形不通的。為什么呢？與人有關。雖然我們是設備管理的方法，但是管理首先對的是人。如果人的問題沒解決，任何方法都是流于形式的。

　　目前國企的管理方法多數都是從實踐中自發的生成的，看似松散無形，卻常常在關鍵節點上表現出強大的生命力。所以任何不以企業自身管理方法為基礎的新管理模式的引進，都會在沖突中無聲的死去。在這種沖突中，新管理方法或模式往往毫無生命力。