KTPM新益為TPM咨詢公司概述：先講講故事背景，某產品工藝升級，結構已更改。某月，該產品產量需求激增，現(xiàn)有設備產能已不足，車間廠長請求TPM設備管理推進小組組長對現(xiàn)有設備進行改造以滿足市場需求，由此展開了車間廠長與TPM設備管理推進小組組長一段TPM設備管理改造的溝通故事。

　　TPM設備管理

　　某天，車間廠長說：“這個月A產品產量達到4000件，現(xiàn)有設備只能加工3000件，有1000件產能無法達到。現(xiàn)在有1個辦法，現(xiàn)場有1臺設備是空閑的，可以拿來改造滿足市場需求，請設備科提供幫助。”

　　生產副總：“好，由設備科負責，請TPM設備管理推進小組組長給個改造完成時間。”

　　TPM設備管理推進小組組長回復：“一般為2天時間。”

　　于是，TPM設備管理推進小組組長帶領底下機修2人，花了2天時間對設備進行拆卸、重裝，完成了改造，交付生產使用。

　　結果，生產在一個月的時間里，也不怎么用這臺設備，實際用了3天。理由說是不好操作，實際不全是這個原因。

　　又過了一個月，車間廠長說：“那臺設備需再改造回來，因為那產品產量不高了，其它產品需要原結構，更因質量加嚴管控，不改回來不行”。

　　TPM設備管理推進小組組長聽后心是不愿意的，但礙于副總的要求，又不能不接這個任務。心想，又改回去，不但改造的獎勵沒了，還很難和那2名機修交代。于是，想了個下策，安排另外的1名沒參與不知情的機修去處理，車間派1名班組長配合處理。

　　事情好像到這里應該就沒什么問題了，但是還是出了插曲。

　　呵呵，干到一半，這名機修表示剩余的工作他不會，需另外1個人才會，而那個人恰恰就是之前的2名機修中的1個。

　　這個事和那名機修一說，他當場就怒了：“上個月都沒怎么用，又改回來，不干，叫他們自己改。”我覺得機修說的也在理。

　　但是，中午下班前，車間廠長又來電話：“不改，生產交付不了，副總要求中午上班后要用起來，下午發(fā)貨”

　　剛好到了中午休息時間，TPM設備管理推進小組組長回到宿舍在想這個事，在頭疼怎么搞，一邊是車間廠長的壓力，另一邊是機修的安排說服難度。

　　突然，TPM設備管理推進小組組長想通了，他試著站在總經(jīng)理的角度思考這個涉及到2個部門的問題，總經(jīng)理會怎么想呢？

　　于是，很快想到了答案，即站在公司的角度思考這個問題就迎刃而解了。

　　中午一上班，TPM設備管理推進小組組長找到那個機修，當面和他解釋：“當初那臺設備，是由于產品變更去改的，之后生產沒充分用是不對，但也不是故意耍我們，他們也叫人參與了改造，他們不想折騰我們，這事他們自己也受折騰呀！”“那我們如果不做這個事呢，那產品就停在現(xiàn)場了，壓成在制品，客戶等著發(fā)不了貨，對公司一點好處都沒有呀！”

　　機修沒頂嘴，抱怨道：“總是這樣的，改回來改回去”

　　TPM設備管理推進小組組長安撫道：“環(huán)境不同當時，現(xiàn)這道工序因質量加嚴控制相對以前困難多了，這個設備改造對他們意義非常大，能想到的辦法都要試一下，克服下，爭取多點產能出來，做的話就多一份希望，但是如果這個不做，對大家都沒好處”

　　機修不吭聲了，沒反對我也沒有很同意我的意思，但答應下午過去把設備改好。

　　這件事，到這里似乎以一個還可以接受的方式解決了。

　　但是，又過了1個月，同樣的事又來了，車間提出需求又要改回去，這回TPM設備管理推進小組組長不干了，讓車間考慮現(xiàn)有設備是否100%運行，自己內部挖掘潛能。后面，設備沒改，產量也完成了。

　　看似是設備與生產的事，實際是顯性的交付與隱形的質量加嚴管控后的矛盾，生產對質量沒有話說或者說不上質量什么錯，但交付的困難程度增加了，該矛盾間接轉移至設備上來了。

　　TPM設備管理推進小組組長如果硬壓給下屬照辦車間的幾次改造需求，那基本叫不到人。如果不接任務，就是不為上級領導辦事，不得力。還好，他跳出了這個思維框架，回歸事物本身值不值做，并跳出兩個部門的思維去思考，站在公司的角度去思考，并和下屬解釋，避免了僵局。

　　第三次沒改設備，生產任務還是完成了，說明生產總是有潛力可挖的，那么引進新設備更應該思考這方面的潛能問題再做考慮了。最后，在TPM設備管理中問題該如何溝通？自己模塊的專業(yè)領域需不需要做，質量、成本、交付三方面的綜合考量，公司總經(jīng)理的視角去引發(fā)思考。