KTPM新益為TPM咨詢公司概述：設備是指企業在生產上所需的機械、裝置和設施等物質資料的總稱。設備是企業生產的重要物質基礎和必要條件，反映了工業企業機械化、自動化的程度，標志著國家現代化程度和科學技術發展水平。

　　開展TPM的八大支柱

　　設備管理是一門在綜合考慮技術、經濟和管理等因素的基礎上，對設備進行全面研究的科學。它以設備的一生為研究對象，以設備壽命的周期費用最經濟和設備綜合效能最高為目標，其目的是獲取最佳的設備投資效果。也就是說，要充分發揮設備效能，并謀求壽命周期費用最經濟。

　　TPM是日本電裝公司從1961年導入的PM生產保全開始。二戰后，日本電裝公司導入以GE公司為代表的美式PM生產維護，以此為母體開始探索日本式的PM活動，1968年開始確立全體生產和維護人員參與的PM活動，經過2年多時間，電裝公司成功地創立了日本式PM，即“全員生產維護（Total Productive Maintenance ，TPM）”。

　　當時電裝公司把在生產和設備部門開展PM活動所取得的巨大成果在全日本PM獎大會上發表，并一舉獲得PM優秀獎。電裝公司PM活動的神奇效果，引起了業界的轟動，與會教授和學者在仔細審查了該公司現場后發現，制造部門80-90%的員工都參與了此項活動，于是在PM前加了“T”，正式將該公司的PM活動命名為TPM，以區分美式PM。1971年TPM正式得到日本設備管理協會（JIPE）的認可，并在日本企業界全面推廣。

　　從TPM設備管理維護保養的發展里程來看，大致分為以下幾個階段：

　　（1）BM階段——Breakdowm Maintenance 事后維修，即設備出現故障后采取應急措施的事后處置方法；

　　（2）PvM階段——Preventive Maintenance 預防維修，即設備在出現故障以前就采取對策的事先處置方法；

　　（3）CM階段——Corrective Maintenance 改良維修，即從預防故障發生擴展到通過對設備的改進和改善，以提高設備的可靠性及可維修性；

　　（4）MP階段——Maintenance Preventive 維修預防，即從設備的設計端就開始對設備進行控制，最終實現無故障發生和方便的日常維護；

　　（5）PM階段——Productive Maintenance 生產維護，即將BM、PvM、CM、MP四種活動結合起來，使設備主體的成本、維持運轉的保養費用及設備劣化所造成的損失降到最低，以提高企業的生產能力；

　　（6）TPM-----Total Productive Maintenance全面生產維護，即全員參與的生產維護。

　　在PM-----Production Maintenance生產保養以前，企業對設備進行保養的職能一直都是交給設備管理部門的。自從PM以后，對設備的管理職能就不僅僅是設備管理的事情了。而是全體員工的事情了，這樣全員參與的TPM活動誕生了。

　　TPM的全稱是Total Productive Maintenance，它是一種先進的現代設備管理維修制度，是一個全面生產維護程序的概念。它以消除停機時問、達到設備最高的綜合效率為目標，確立以設備一生為對象的生產維修全系統，涉及設備的管理、使用、維修等所有部門，從最高領導到第一線工人全員參加，依靠開展小組自主活動來推行的生產維修，概括為：全員、全系統、全效率開展的生產維修活動(包括事后維修、預防維修、改良維修、維修預防)。

　　以下針對TPM推行的特點、目標和要素向大家做以下說明：

　　(1)TPM的特點就是全效率、全系統和全員參加

　　即有效提高設備壽命周期的評價和設備綜合效率，將生產維修系統的方法充分運用，達到設備的管理、使用、維修等所有職能部門都參與進來，特別是要提高操作者的主觀能動性。

　　(2)TPM的目標可以概括為4個“零”

　　一是停機為零：主要針對計劃外停機。計劃外的停機對生產造成的沖擊相當大，極易造成物料損失、不必要的生產停頓及后工序設備閑置。二是廢品為零：因設備意外停機導致的廢品率對于企業來說是一種不必要的浪費，也是無端的損失，因此加強操作人員培訓，以完善的設備保障完美產品質量也能成為企業盈利的增長點之一。三是事故為零：安全生產人人有責，設備事故的危害之大不言而喻。若造成人身傷害于企業于個人都是痛苦與損失。四是速度損失為零：設備保養不到位導致速度降低造成產量損失，等同于降低了設備性能，提高了設備折舊值，客觀上就減少了企業經濟效益。

　　(3)推行TPM的要素主要有3個方面。

　　一是提高工作技能。從相關管理人員到操作工，從技術員到工程師，都要加強業務學習，努力提高工作技能，充分實現全員參與；二是改進精神面貌，形成良好的團隊凝聚力，提高人員主觀能動性；三是改善操作環境，一個良好的操作環境既能提高工作興趣及效率，也能有效避免一些不必要的設備事故。

　　以上講了這么多理論知識， 但理解起來可能很費勁，下面給大家講一個自行車的故事：

　　許多年前，波音公司的一個精益專家在討論TPM的時候，講了一個有趣而簡單的例子，但對理解TPM卻是非常有用：

　　我們很多人都買過自行車，一般人買了自行車后，就是騎，然后呢，可能車子剛買了，很多地方需要調整，或者騎幾天后要調整。一般人可能由于時間忙，所以忘記了，或者懶惰，就沒調整；有的找到了賣車的地方或者修車地方調整了。于是繼續騎，然后呢，車子壞了，到車鋪修，沒氣了，到車鋪打氣，鏈條沒油了，到車鋪上油。

　　另外有些人，他們很珍惜自己那輛車，于是買來后，就仔細看說明書，雖然自行車很簡單，但他們還是仔細看了，知道哪些地方需要定期加潤滑油，那些地方需要經常擦干凈。然后呢，他們自己除了去外面車鋪調整新車外，還自己隨時注意保養，使其性能達到最好，他們自己給轉動軸加油、給鏈條加油、剎車磨損了即使更換、隨時把單車擦的很干凈、不讓雨淋、根據輪胎狀況自己打氣。

　　然后他問我買過自行車嗎？我說當然買過。他又接著問我是哪種人，我毫不猶豫就說是第一種。然后他讓我回憶，在我那些同學中，是不是有的人的自行車騎了一兩年，看起來很新，有的人半年就很破了呢。我說是的。

　　然后他說：好了，這就是自行車的TPM。

　　這個例子雖然簡單，雖然也沒完全說明TPM里面很多體系，卻把TPM的思想精髓說出來了，以后到每個地方，我都會講這個故事。因為這個故事折射了TPM推行和實施過程中的一些重要的方法和原理：實施TPM不能急，一些步驟必須要遵守，否則就會前功盡棄。

　　企業在推行TPM管理，需要注意以下幾點：

　　第一，推行設備管理需打好培訓基礎

　　TPM需要大量的培訓，在前期開始前，以及實施中，都要不斷地進行，里面除了涉及到一般的5S、七大浪費、QCC、QC七大手法外，還有MTBF、MTTR分析、PM分析、動作分析、時間研究、工序分析、設備原理等等，這些基本功的培訓，就需要企業高層引起足夠的重視，否則難以達到基本功的效果。

　　第二，徹底實施設備的5S管理

　　有一個有名的法則，叫海因里希法則，又稱“海因里希安全法則”或“海因里希事故法則”，是美國著名安全工程師海因里希提出的300∶29∶1法則。這個法則意思是說，當一個企業有300個隱患或違章，必然要發生29起輕傷或故障，在這29起輕傷事故或故障當中，必然包含有一起重傷、死亡或重大事故。

　　這個法則，對于設備故障來說，就是要讓我們意識到設備的重大故障其實是有很多日常工作中所忽視的微笑缺陷所導致，要解決這些微笑缺陷，就必須實施設備5S。

　　設備的5S就是要求：

　　整理：除了現在我們實施的整理內容外，它在設備管理上的內容還有：將閑置的設備直接拉走；對設備上的一些無用的、人工加上去的東西，立即清除。將設備修理工具分開，維護工具分開，模具分開，都是按照一般的整理知識來做的。特別是設備上要用到的油，一定要按照需求量來準備，將多余的拿走。

　　整頓：對設備的很多地方需要做標示。哪些地方要給油，頻率如何；設備分為哪些功能，分段標示；設備的消耗零件要標示；所有可能導致嚴重后果的開關要標示；工作區域和非工作區域要標示；設備易發故障部件要標示，等等。

　　清掃：讓設備每個角落都干凈，包括設備所處的場所。給設備定期管理注油，凡是需要有油的地方都要這樣管理，讓設備良好的轉動。清掃分為外部清掃和內部清掃。所謂外部清掃就是在設備運轉時能進行的清掃工作，而內部清掃就是必須使設備停下來才能進行的清掃工作，通常也是指的設備內臟的清掃，包含污物、潤滑、緊固、油路跑、冒、滴、漏等。

　　在我們一般的工廠里，前兩個S是重點，在TPM里，第三個S是重點。

　　在設備5S活動里，將發現的所有大大小小設備缺陷都記錄下來，能解決的當場就解決，不能解決留下來做充分的檢討。所有解決了的問題，要問一遍：是否徹底解決了？是否再也不會發生這個問題了？如果回答的是“否”，則需要制定定期的維護計劃工作。

　　同樣，設備5S是永恒不變的活動，不能搞一次就結束了。

　　第三，管理好設備管理日常的保養效率

　　很多企業，對設備管理的維護保養效率基本處于沒有管理的狀態，他們通常只是給定一個總保養時間就算管理了。例如我們經常一些企業的什么周保4小時，月保8小時；或者一級保養幾小時、二級保養幾小時、三級保養幾小時等等。但這僅僅是一個很粗略的設備管理。

　　要管理好日常的保養效率，包括自主保養和計劃保養，都需要認真做好保養作業指導書的管理。一方面，需要有明確的文件說明例性保養作業的步驟和要點。這些步驟需要盡可能詳細。例如在波音的工廠，日常保養設備時周圍的行走路線都做了明確的標識；另一方面，需要明確每一個步驟的時間，這一點對絕大多數的企業來說，是很難做到的，因為這需要企業具備相當深厚的管理基礎。在明確了保養的步驟、順序和時間后，對每一次的保養作業，都需要記錄實際的保養開始時間、結束時間，以便日后做統計分析和管理設備管理效率。

　　第四，大力鼓勵設備的個別改善

　　個別改善，也可以理解為消除設備重大、緊急的問題，是需要像QCC活動一樣，由一個小組來共同解決一些設備上的突出問題。其開展形式和QC活動差不多，需要全體公司的員工都積極參與進來。

　　對于一些設備工程師和管理者，一般來說，基本都具備了設備管理改善的基本功。對于一線員工的設備改善能力，很多公司可以說是基本為零。那么，怎么樣提升一線員工的改善能力：首先，要培訓一線員工的改善意識，很多工廠的員工對改善一點意識都沒有，因為在他們眼里，連什么是改善都不知道，也許很多人會說他們不會，但我可以肯定的是，10家公司里，起碼9家公司的一線員工對改善都沒有好的意識。所以意識的培訓，就很重要了。不要說員工，甚至很多高層管理者，都對改善不理解。

　　其次，要培訓足夠的改善知識，你面對的是一線員工，所以他們的知識都很膚淺，怎么給他們培訓一些改善知識，需要很好的技巧。最后，改善欲望的調動，很多公司的員工都沒有改善欲望，不管他們對公司滿意與否，對于改善都沒有動力。很多企業全面推行改善提案，用以調動員工的積極性，怎么調動他們的積極性，企業就要全面的導入改善提案的推行了。

　　TPM的核心結果是企業推行設備管理的過程中促使人才技能的提升，這也是TPM在獲取最佳的設備效能比之外的另一重要結果，只有人才技能得到了提升，才能最終在維持企業管理水平的基礎上發展與提升企業管理，才能形成自上而下重視設備的有效機制，使其發揮最大能效，提高企業核心競爭力。