KTPM新益為TPM咨詢公司概述：在推行精益TPM項目的過程中，發現很多企業都有認識的誤區，有的企業把精益TPM當做一種管理工具，有的企業單純的認為精益TPM是一種管理模式。更有甚者，個別企業認為是精益TPM僅僅是設備維護的方法。

　　但是，如果要真正實現企業精益的變革，企業家必須要走出這些精益認識誤區，站在一個改革者的高度上來看待精益，將精益管理看成是企業轉型升級，企業改革的利器，這樣才能讓精益TPM為企業創造可持續價值。下面就目前大家對精益TPM認識存在的誤區做簡單闡述，以便提升大家都精益的認識。

　　TPM實施誤區

　　誤區一：TPM只是一種好的管理模式

　　如果你把TPM認知為是一種好的管理模式，這也無可厚非，說明你的精益水平還是有的，起碼能看清了精益的本質，但是認識高度不夠。經過這十幾年的精益管TPM理項目推行經驗來看，僅僅這樣的認知高度還是不夠的，這種認識高度對成功的推行精益TPM還有差距。

　　眾所周知，企業從粗放式管理到精細化管理，它是兩種境界，嚴格來說是一場企業變革，是企業轉型升級的核心和精髓，是關系到企業戰略管理發展的方向和未來企業基業長青的關鍵。尤其是高層管理者，如果能認識到這一點，那對精益TPM的落地將起到莫大的推動作用。所以嚴格來說，精益管理是一場企業變革！

　　誤區二：讓下屬努力推行就能成功

　　如果你是企業的董事長或總經理，知道精益是好東西，于是就吩咐下去，讓他們好好推行，你提供支持。如果這樣就能修成正果，那你就錯了。正因為精益管理是一種觀念的轉變，所以，才現出來精益推行的難度，首先不但要大家轉變思想觀念，還要轉變工作習慣。這種難度最大的。所以必須依靠外力，這種外力就是企業家的果敢。

　　如果一個企業家沒有這種狠勁，變革很難成功，并不用說讓手下去自行處理。所以，如果企業家能按照精益的要求，從自己的一言一行，一舉一動的變化做起，一起和員工去改善，一起去分享改善帶來的喜悅，經歷過一段時間慢慢變成一種習慣，而且形成一種文化，這種企業文化根植與每一個員工的思想精髓中，這樣才能真正的實現精益變革。

　　誤區三：工人是最大的資產

　　如果你身處工廠的管理層，喊一喊“工人是企業的最大資產”這樣的口號絕對是四平八穩的。多數經理人都同意上面這一點。

　　事實上，工人并不是企業的最大資產，合適的人才才是企業的最大資產，而不適用的人則形同企業的債務。

　　這個理念在一次由企業主管和工人參加的研討會上得到了證實。與會人員針對下面這個問題展開了討論，“如果工廠中某團隊失去了業績表現最差者（總數的10%至20%），這個情況并不易被察覺。這是真的嗎？”在會場上的笑聲和指指點點平息后，一些與會者承認，任何團隊中都會有一些人“從來沒有一天完成過這一天中的本職工作”。這些人破壞了職業道德，有時還拖累了其他團隊成員。

　　管理者必須針對績效差的員工采取措施。績效差的員工是企業的大問題，此言確實不假。當然，也要注意一點，員工在自動化系統上工作，必須按部就班，不可能超越系統所允許的最大效率。管理者可以通過實施完善的維護和可靠性流程，最大程度減少時間和精力的浪費。

　　誤區四：工人不喜歡變革

　　與通常的看法相反，只要能成為變革流程中的一部分，多數工人都會對變革持接受態度。問題是，當項目改進計劃一進入數據分析階段，工人的參與就會被遺忘。

　　例如，工廠里的工人通常能發現改進計劃和調度的機會，但大多數人對此做出了本能的反應。人們并不想遵循嚴格的條條框框去工作，例如將最近三天內的詳細工作計劃都做好。改進計劃與調度需要進行文化上的變革，同時還要遵循具體且得到大家一致同意的流程和步驟。即使我們都了解了這一點，在真正面對這個問題時，工廠的態度仍然不認真。他們要么只是喝喝咖啡聊一聊如何改進，或者至多派一兩個計劃員去參加一個為期兩天的計劃和調度課程。

　　80%至90%的生產與運營變革是通過包括流程自動化等技術實現的。設備可靠性與維護變革95%是依靠改變員工的行為實現的。管理層在鼓勵小部分積極分子之外，還必須解決多數人在項目中的參與度和對變革的接受程度等重要問題。項目的成功可以用下面這個公式來表示：R=Q×A×E（結果=行動質量×對變革的接受度×對變革的熱衷程度）。

　　誤區五：迅速降低維護成本

　　工廠必須降低維護成本。但是，削減維護預算會造成許多不確定因素。因此，必須認真考慮如何削減維護成本。

　　大多數人都可以輕而易舉地將工廠的維護成本削減40%。只要精簡一些人員，停止一些維護工作。如果你有機會承擔這項削減成本的工作，用不了一年就可以完成。短視的維護管理措施所造成的惡果將嚴重影響總成本，資產缺乏維護所引發的問題也將在一到兩年內顯現出來。

　　授權工廠快速削減維護成本無異于強求曲棍球隊將場均進球數由兩個提高到四個，卻又不提供任何指導和意見。如果不考慮其他變量，球隊很有可能會取得場均四個進球數。顯而易見，我們希望球隊獲勝，而不是簡單的四個場均進球數。在取得的進球與未實現的進球之間存在一個平衡。然而令人費解的是，許多工廠并不接受這個簡單的平衡理念。許多企業在這種情況下往往把精力都放在了降成本上，忽略了全局性問題。

　　如果我們削減了維護預算，卻又不變革業務實踐中的其他方面，結果很可能會非常糟糕。

　　維護成本的變化與產品質量、產量相關。削減維護成本并不能直接提高產品質量和產量。但設備可靠性的提高卻很可能提高產品的產量和質量。而后者的提高卻是可以降低維護成本的。

　　快速降低維護成本的要求并不實際，因為設備可靠性的提高是需要花費時間的。可靠性提高了，成本就會降低，但成本降低并不會提高可靠性。

　　誤區六：更多維護人員輪班，更少機器停機時間

　　如果工廠問題較多，肯定是需要更多的工人進行輪換，以修理機器故障。如果你的工廠存在類似的狀況，說明你并沒有對癥下藥。

　　應對工廠存在的諸多問題，首先需要找到并解決引發問題的源頭。那么，有沒有針對性的好方法呢？多數情況下，你根本無暇徹底修復所發現的各種設備故障，并且在設備發生故障前，你也并非總是能先知先覺地察覺到某些問題。所以你才需要更多的人，對嗎？從短期來看，可能是這樣，但并不必要，尤其是從長期來看。下面列出了一些可能的問題：

　　操作員是否例行了詳細的設備檢查？如果沒有，確保操作員知道如何檢查軸承、馬達等等。

　　設備維護人員是否有一個詳細的檢查清單，以按單查閱，并分析用以識別設備故障的征兆？

　　工廠是否要求工人按照嚴格制定的工作計劃進行工作？工廠是否根據設備運行的狀況安排了相關的設備維護工作？通過高質量的檢查工作，完全能察覺到大多數設備故障的征兆。

　　誤區七：設備故障危害度決定設備的檢查頻率

　　通常工廠的零件檢查頻率是根據設備故障危害度分析研究制定的。首先，基于設備故障危害度的檢查頻率看似合理，但讓我們看一個證明該觀點錯誤的例子。

　　假設我們正在制定常見零件螺釘的檢查頻率，并且假設問題螺釘的作用是保持氣泵的機械密封。根據危害度研究，氣泵與密封都非常重要。通常來講，危害度得分最高的零件的檢查頻率是每個班次檢查一次。

　　對于每個班次都必須檢查螺釘一次，你本能地會覺得毫無道理。為什么？因為檢查頻率應當基于零件平均故障發生時間而制定。上述例子中的螺釘不會在兩個班次輪換的時候就發生故障，除非是徹頭徹尾的隨機事件。

　　最可能發生的螺釘故障也就是平均2至6個月會發生的松動。因此我們應當預估FDP（故障發生周期），并根據FDP設定檢查頻率，同時保證檢查頻率與FDP之間的比率大于2。在上述例子中，我們估計FDP為每四個月一次，因此將檢查頻率設定為每兩個月一次。

　　誤區八：軟件可提高設備可靠性

　　經常會看到維護團隊部署了新的CMMS（計算機輔助維護管理系統），希望能夠以此提高工廠設備的可靠性。這個新東西確實非常有用，但它僅僅是一個工具。

　　如果工廠的績效改進是在軟件變革之后發生的，別想當然地以為在績效改進中起到最大作用的是該軟件。績效的改進源于以下各種因素綜合所致：執行了更有效的工作流程，改變了一些行為，以及源自軟件的高質量數據。那隨之而來的問題是“工廠能夠憑借之前較老的CMMS 改進自身的工作流程、行為，以及數據質量嗎？”

　　如果你的團隊準備部署新的CMMS，請確保及時更新舊系統中的BOM、標準工作計劃、設備編號和資產編號。同時，反省一下自己今天是否對工作進行了有效的計劃和安排。如果沒有，那么問題通常不是出在軟件身上。我們總是責怪軟件，因為它們不會辯駁，但問題其實在于你沒有做好儲存管理，沒有分清事務的輕重緩急，缺乏運營與維護的能力，從而導致無法協調生產與設備維護的進度安排。