KTPM新益為TPM咨詢公司概述：TPM，從事生產相關的業內人員對這個概念應該都不陌生，一提到TPM，往往就會聯想到上面的畫面，這也不難理解，因為從字面翻譯TPM（total productive maintenance）它的主語也是“維護”的意思，但正是由于“維護”的印象太過深刻，讓TPM變成了我們身邊“熟悉的陌生人”，我們每天都在圍繞這個概念開展工作，卻對它的本質認識不足。

　　TPM的目標是什么

　　如同世界上沒有永動機一樣，世界上也沒有永不故障的機器，大到設備小到零件，都有壽命，“壽命”一到，零件失效，設備失常，隨之而來的就是生產中斷，訂單延誤，交期違約等一系列損失，當這種情況越來越多，壽命這一隨機屬性得以充分發揮時，這個問題就會變成企業噩夢般的存在。但是，辦法總比問題多，在折磨生產企業多年后，“ TPM ”設備管理模式隨著豐田等日本企業的強勢崛起而風靡一時，逐漸成為業內認可的解決方案，自此 TPM 作為設備管理的標配出現在全球各地的制造企業中。

　　作為一個系統性的存在，TPM自有其內部邏輯、運作方法等，不可能通過一篇文章全部囊括，這里只抽取一個側面，從“概念認知”的角度談談個人的思考。

　　結論先行：TPM的核心是技術，它是設備人員具備更高層次技術能力的體現。

　　•現象：

　　在TPM日常管理工作中，經常會碰到TPM “小白” 的設備技術人員，其中甚至不乏工作多年的技術骨干，他們中有的認為TPM指各種保養計劃、表格，有的認為TPM就是設備的檢查、保養等具體的行為活動，還有的對TPM這概念不太友好，認為這是一個技術渣才去的崗位，“因為搞不了技術只能去搞搞這些虛頭八腦的東西”。再稍有了解的會提到一些閉環工具和方法流程，卻很少有人意識到，TPM管理能力的核心要求是全面而深厚的技術背景知識，所有的工具、流程、計劃、表格都是設備技術的延伸和補充，如果缺少了這個核心，TPM整個管理系統的運營就沒有意義，或者說無法 ”可持續發展“。

　　•例子：

　　TPM系統中一個典型的事后故障循環應該是這樣子：

　　設備故障出現---查找故障點---解決故障---分析原因---落實故障因子（導致故障的因素）---提出受控方案（定期檢查、趨勢跟蹤、強制計劃維修、應急維修標準、備件管理、改善改造 等等）---方案落實，納入并更新計劃----按期實施---效果反饋（意外停機是否再現等）。

　　分析這個循環的工作分類：

　　綠色部分代表”設備維修技術員“的工作。

　　應急故障的處理應該是維修工的本職工作，考核的是正確而高效的執行力。

　　黃色部分代表”具備TPM技術能力的工程師“的工作。

　　綠色部分和黃色部分是“開車”和“修車”的區別。“開車” 代表  “設備技術人員具備解決故障的能力”；“修車”  說明  “能夠針對故障分析并制定出高效合理的解決方法”，而且他必須是有“專業車手”經驗的 “修車人”。這是一個需要更高層次、更全面（機械、流體、電氣控制）設備技術能力的工作。

　　藍色部分代表“TPM系統流程管理"的工作。

　　流程管理看似“paper work“，實際它具有很強的邏輯性，要求組織、協調能力等一系列管理素質，而這種素質往往是”技術流“的短板。

　　•總結：

　　以上三部分結合到一起，就是TPM工程師的日常工作。

　　TPM工程師們需要具備一定的管理能力，這樣才能保證他的受控方案得以有效執行，但不能因此就誤認為TPM管理是一個純粹的管理崗位，因為沒有真正有效的技術”受控方案“作為核心推動力，所有的管理工作都將沒有成效。

　　寫到這里想到了彼得德魯克《卓有成效的管理者》中”知識工作者“的概念，TPM工程師們應該就是知識工作者的典型。

　　TPM的核心是技術，是設備人員具備更高層次設備技術能力的體現。

　　Tips：

　　當我們看一個工廠的TPM水平時，不妨去了解一下TPM工程師們的技術水平如何，通過這個窗口大概就能有個粗略的判斷。