KTPM新益為TPM管理培訓(xùn)公司概述：起步：領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識，導(dǎo)入培訓(xùn)，概念開發(fā)；

　　最高層領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)：1天，主要說明TPM的作用、意義、主要內(nèi)容和開展方法；

　　執(zhí)行骨干層培訓(xùn)：3～4天，培訓(xùn)對象為各部門主管，包括各職能部、室，各生產(chǎn)單位主管、領(lǐng)班、組長、生產(chǎn)線長、維修骨干、技術(shù)人員，主要培訓(xùn)開展技巧、方法、組織、小組活動、提案活動等技術(shù)措施；

　　TPM設(shè)備維護(hù)體制

　　全體員工導(dǎo)入培訓(xùn)：1天，主要講述TPM的內(nèi)容、目的、意義，鼓舞士氣，調(diào)動員工參與TPM的熱情和積極性。

　　第一步：企業(yè)全面調(diào)研，認(rèn)識基準(zhǔn)和起點(diǎn)，樹立目標(biāo)

　　具體指標(biāo)：P（OEE，TEEP，故障停機(jī)時數(shù)等）；

　　Q（合格品率，客戶投訴率等）；

　　C（制造成本，維修成本，設(shè)備、備件成本、停機(jī)損失等）；

　　D（按時交貨率，計(jì)劃完成率，庫存等）；

　　S（事故率，事故損失工時數(shù)，工傷事故數(shù)）；

　　M（TPM員工參與率，合理化提案數(shù)，單點(diǎn)課程制作數(shù)等）。

　　第二步：建立組織，成立TPM專職機(jī)構(gòu)

　　為使TPM順利推進(jìn)，要成立公司的TPM推進(jìn)委員會，并建立一個TPM領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)貫徹、實(shí)施公司TPM的推進(jìn)計(jì)劃。

　　各部門、車間也應(yīng)成立TPM推進(jìn)委員會，由部門、車間負(fù)責(zé)人任推進(jìn)委員會的負(fù)責(zé)人。

　　設(shè)置TPM聯(lián)絡(luò)員，負(fù)責(zé)傳達(dá)上級TPM推進(jìn)組織的意圖，監(jiān)督基層TPM的實(shí)施，及時上傳下達(dá)信息，幫助現(xiàn)場解決TPM開展中遇到的困難和問題。

　　各部門基層組織、車間、生產(chǎn)線還可以成立臨時性的TPM技術(shù)攻關(guān)小組，幫助車間創(chuàng)建現(xiàn)行、樣板機(jī)臺，幫助解決現(xiàn)場六源問題。

　　基層員工建立起各TPM小組，按照公司計(jì)劃和指引落實(shí)開展TPM推進(jìn)的各項(xiàng)活動和任務(wù)。

　　第三步：制定公司TPM目標(biāo)、推進(jìn)計(jì)劃和實(shí)施計(jì)劃

　　TPM的推進(jìn)計(jì)劃又稱為框架計(jì)劃或主計(jì)劃。所謂的框架計(jì)劃即指在企業(yè)總體規(guī)劃和發(fā)展目標(biāo)下推進(jìn)TPM的主要階段和主要活動計(jì)劃。在制定推進(jìn)計(jì)劃之前，首先要確定TPM的發(fā)展目標(biāo)，TPM的目標(biāo)要服務(wù)企業(yè)的遠(yuǎn)景和宏觀目標(biāo)。

　　除了TPM的主計(jì)劃之外，按照目標(biāo)管理的原則，還應(yīng)制定TPM的實(shí)施計(jì)劃，即時間表。TPM的實(shí)施計(jì)劃以3個月為一個周期，在時間表中應(yīng)體現(xiàn)目標(biāo)（任務(wù)）、執(zhí)行人、檢查人、執(zhí)行任務(wù)和完成目標(biāo)的時間。計(jì)劃模板點(diǎn)擊這里。

　　第四步：TPM發(fā)動

　　TPM的發(fā)動，目標(biāo)是讓這一活動被全體員工所了解，讓領(lǐng)導(dǎo)的決心和意圖打動每一個人。

　　TPM發(fā)動包括：召開TPM全體員工大會，請企業(yè)最高主管領(lǐng)導(dǎo)作動員報告，邀請有關(guān)專家或企業(yè)熟悉TPM的人對TPM活動的宗旨、意義、內(nèi)容精髓和主要過程作一介紹，以引起員工對TPM活動的興趣，調(diào)動廣大員工參與的熱情。會上還請員工代表發(fā)言，表示參與的決心；企業(yè)各區(qū)域視板的主管要把介紹TPM作為宣傳的主題，把TPM的內(nèi)容、要點(diǎn)、意義、目標(biāo)、主要展開步驟、主要方針介紹給員工。宣傳欄要圖文并茂，要結(jié)合企業(yè)實(shí)際，簡單明了、主題突出，分期介紹不同的側(cè)面，成為動員大會的回響。

　　第五步：以6S為切入點(diǎn)，開展TPM

　　TPM推進(jìn)，最好的突破口是6S活動。6S要真正取得成功，首先要取得最高領(lǐng)導(dǎo)的支持，同時要廣泛發(fā)動，讓全體員工徹底了解6S的精髓和重要意義。為使這一工作能夠穩(wěn)定、持久，要明確目標(biāo)，建立合理的考核評價體系。

　　6S活動要循序漸進(jìn)，首先從3S開始，即做好整理、整頓、清掃，逐漸發(fā)展到清潔、安全和素養(yǎng)。在開展中，要制定部門的基準(zhǔn)，要有程序和方法，要有規(guī)則、督導(dǎo)和評估，要有檢查表等管理方式。6S活動是從形式化→行事化（規(guī)范/制度化）→檢查評估化→激勵化→習(xí)慣化→品格化的過程。

　　第六步：“六源”的解決

　　重點(diǎn)解決在6S活動中遇到明顯的“六源”問題，主要是污染源、清掃困難源和故障源，順帶解決6S中發(fā)現(xiàn)的安全隱患源、缺陷源和浪費(fèi)源問題。解決“六源”問題，同樣需要全員的參與，有些項(xiàng)目可以由操作工自行解決，也有的需要立項(xiàng)，由一個小組、團(tuán)隊(duì)協(xié)作解決。解決“六源”問題，可以與員工的合理化提案活動結(jié)合起來進(jìn)行，并采用靈活、短周期的目標(biāo)管理方式，建立“六源”公示板，將近期需要解決的“六源”名稱、解決方法、執(zhí)行人、完成日期展示出來。

　　維修技術(shù)人員參加的技術(shù)攻關(guān)小組是一支活躍的力量，無論在6S的規(guī)范和程序化，還是在“六源”的解決，都可以起到帶動作用。

　　第七步：以規(guī)范化為主線，創(chuàng)建樣板機(jī)臺

　　樣板機(jī)臺（線段）的選擇要有典型性、帶動性，一旦這樣的設(shè)備維護(hù)體系建立起來，對其他設(shè)備有突出的啟發(fā)和帶動作用。

　　創(chuàng)建樣板機(jī)臺時，要詳細(xì)分析設(shè)備狀況，了解操作工人的技術(shù)水平和平時工作勞動強(qiáng)度，設(shè)計(jì)一套既適合設(shè)備狀況又適應(yīng)操作工人技術(shù)水平和勞動強(qiáng)度的設(shè)備操作、維護(hù)保養(yǎng)規(guī)范，把操作、清掃、點(diǎn)檢、保養(yǎng)、質(zhì)量保證、安全、設(shè)備潤滑和小故障的處理融合一起，連貫起來。

　　規(guī)范化要按照動作的邏輯聯(lián)系，設(shè)計(jì)既體現(xiàn)正確操作，對產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)注，又能夠適當(dāng)維護(hù)，還要保證安全的規(guī)范體系。在制定時，應(yīng)讓規(guī)范的水平略高于員工的平均水平，但又不是高不可攀。也就是說，員工經(jīng)過一定的培訓(xùn)和實(shí)踐可以達(dá)到規(guī)范的要求。

　　機(jī)臺旁應(yīng)展示目視管理“兩書”：工藝操作作業(yè)指導(dǎo)書（體現(xiàn)正確執(zhí)行操作工藝，保證產(chǎn)品質(zhì)量，保證作業(yè)安全）；維護(hù)保養(yǎng)規(guī)范作業(yè)指導(dǎo)書（體現(xiàn)清掃、點(diǎn)檢、保養(yǎng)、潤滑四位一體，加上診斷、維修六步閉環(huán)）。

　　第八步：樣板示范，全面推廣

　　一旦創(chuàng)建樣板機(jī)臺的工作已經(jīng)完成，就要準(zhǔn)備組織對樣板機(jī)臺的推廣。企業(yè)可組織一個樣板機(jī)臺推廣示范會，邀請相關(guān)車間、班組、生產(chǎn)線的負(fù)責(zé)人和工人骨干來觀摩。同時介紹機(jī)臺規(guī)范作業(yè)的格式、文件編寫方式、如何執(zhí)行、如何檢查等。

　　在樣板示范推廣過程中，要注意3點(diǎn)：

　　（1）樣板機(jī)臺不可能完美無缺，有異議、有批評好，希望批評者創(chuàng)造更好的“規(guī)范”模式；

　　（2）樣板機(jī)臺的做法不一定適用于所有的機(jī)臺、生產(chǎn)線段，我們學(xué)習(xí)的是這些機(jī)臺的工作“精神”，而非完全的照搬；

　　（3）對于各種設(shè)備、生產(chǎn)線段，可以有不同形式的“規(guī)范”，不一定要求全部統(tǒng)一。如果TPM的組織者能夠發(fā)現(xiàn)“最優(yōu)”的規(guī)范方式，也可以在一定范圍內(nèi)加以推廣。如無法“統(tǒng)一”，不應(yīng)以“管理方便”為由硬性統(tǒng)一。應(yīng)主張量體裁衣、結(jié)合生產(chǎn)實(shí)際的“柔”性管理。

　　第九步：企業(yè)預(yù)防維護(hù)體系SOON的設(shè)計(jì)與實(shí)施

　　設(shè)備管理與維修部門開始進(jìn)行SOON體系的總體設(shè)計(jì)，包括維修策略的選擇、設(shè)備信息的采集、資源配置比例的確定、流程組合維修模式設(shè)計(jì)以及相關(guān)管理流程策劃。這需要上下溝通、反復(fù)研究，縝密思考和策劃。詳細(xì)資料點(diǎn)擊這里。

　　第十步：現(xiàn)場改善、合理化提案活動

　　為了使員工的潛力得到進(jìn)一步的發(fā)揮，就要把TPM與生產(chǎn)現(xiàn)場的持續(xù)改善，和員工合理化建議緊密結(jié)合起來。在員工合理化建議活動之初，要制定一些鼓勵措施，把員工的積極性引導(dǎo)到關(guān)注生產(chǎn)中的問題、故障、效率低下以及各種隱患上來。

　　一個可持久的合理化建議活動，一定要爭取做到4點(diǎn)：

　　（1）在各級組織中都應(yīng)有一個合理化建議的評審小組，不定期地、及時對員工的合理化建議給以評估，同時向領(lǐng)導(dǎo)建議，對提案給以技術(shù)、物質(zhì)方面的支持；

　　（2）把自主提案、自主改善的意識貫穿始終；

　　（3）如果提案或建議的實(shí)施有一定難度，需要團(tuán)隊(duì)的合作來完成，車間可以成立臨時的項(xiàng)目小組，小組通過頭腦風(fēng)暴等方法集思廣益，把大家的智能發(fā)掘出來，共同努力完成項(xiàng)目；

　　（4）提案無論大小，均應(yīng)有評估過程。也就是，一定要有一個認(rèn)定、認(rèn)同和價值的評定。同時把提案產(chǎn)生的效益和獎勵、激勵結(jié)合起來。

　　第十一步：展開“員工未來能力持續(xù)成長”活動——FROG

　　通過員工能力分析，成長約束分析，積極思維的引導(dǎo)自我成長計(jì)劃、五維培訓(xùn)計(jì)劃以及單點(diǎn)課程體系的建立，讓員工和企業(yè)一同成長。詳細(xì)資料點(diǎn)擊這里。

　　第十二步：建立TPM考核評估體系

　　考核評估體系是TPM持續(xù)進(jìn)步的關(guān)鍵。在生產(chǎn)現(xiàn)場要求員工既要有規(guī)范的操作，又要有熟悉規(guī)范化的設(shè)備維護(hù)與維修，既要保證產(chǎn)品質(zhì)量，又要不出安全事故，同時還要積極提合理化建議，參與到現(xiàn)場持續(xù)改善之中，所以企業(yè)在推進(jìn)TPM的過程中就應(yīng)該根據(jù)TPM五階六維中的六維評價內(nèi)容指標(biāo)，建立一個綜合而非單項(xiàng)的考核評估體系，不斷檢驗(yàn)TPM推進(jìn)效果。詳細(xì)的五維指標(biāo)點(diǎn)擊這里。

　　第十三步：自主維修推進(jìn)，規(guī)范的提升，小組自主管理

　　從設(shè)備6S開始，深入挖掘和清除6源，逐步建立規(guī)范作業(yè)體系，在工作中改善規(guī)范，不斷提升規(guī)范，朝自主維修和自主管理的高度前進(jìn)。