KTPM新益為TPM培訓公司概述：在企業(yè)革新過程中，TPM與6Sigma都是重要的體系、方法和工具，有的企業(yè)引入TPM，有的企業(yè)引入6Sigma，有的企業(yè)兩者都引用，那么兩者都引入的企業(yè)就會面臨一個二者的結(jié)合的問題了，怎樣結(jié)合效率最高，效果最好。

　　TPM活動主要實施內(nèi)容

　　三星公司在這方面的實踐中取得了巨大的成效，三星的制造企業(yè)100%要求導入TPM，結(jié)合TPM的推進再導入6Sigma等革新方法，三星深圳下屬的一家公司在二者結(jié)合推進后2年內(nèi)，設備綜合效率（OEE）提升了30%，產(chǎn)品綜合合格率(直通率)提升了40%，達到世界第一水平，返品率下降了85%，達到了550ppm，故障率從4.2%降到0.02%，人力效率化方面在工廠規(guī)模擴大2.5倍的情況下，還減少了人員45%，安全事故兩年內(nèi)降低90%，達成了世界第一的事業(yè)競爭力！

　　由此可以看到TPM與6Sigma結(jié)合的強大的優(yōu)勢！

　　一些企業(yè)現(xiàn)實的問題常常是，單推TPM，一些重大的質(zhì)量問題、效率問題等沒有深度分析和深挖潛力的工具而較難得到解決；單推6Sigma，常常遇到針對一些問題很難找到關鍵因子進行顯著改善，或者好不容易找到的所謂關鍵因子改善后效果不顯著。

　　TPM以設備和人為中心，以小團隊活動為基礎，進行全員改善與維護，體制性地、系統(tǒng)地、持久地確保設備與人的最佳狀態(tài)，而6Sigma主要是基于流程，找出造成流程缺陷的關鍵因子進行優(yōu)化與改善。從體系的角度，TPM從下至上，而6Sigma從上至下，二者有機結(jié)合，確保企業(yè)的綜合體質(zhì)優(yōu)良而又卓越。可構(gòu)筑成企業(yè)堅實的而又富有戰(zhàn)略動力、富有實戰(zhàn)成效的革新體制。

　　在三星，6Sigma與TPM結(jié)合的實施體現(xiàn)在以下幾個方面：

　　1．架構(gòu)上，TPM重設備、重基層運營單元，雖然其指標設備綜合效率（OEE）能反映到企業(yè)KPI指標層面上來，可以達到企業(yè)戰(zhàn)略的高度，但總的運營體制上，主要屬于基層運營體制：比如TPM小組，通過TPM小組的不同階段的改善活動，來達到設備綜合效率的提升。TPM小組人員構(gòu)成上，工序主管來當小組長或者各班班長來擔任TPM小組長較多，成員多為基層運營班組的成員。整個運營態(tài)勢是一個自下而上的運營態(tài)勢。6SIGMA的運營完全是一個非常明確的自上而下的運營體制，戰(zhàn)略層面的Championplan，各種指標系統(tǒng)而全面，戰(zhàn)術層面的課題布局主要為自上而下的Champion課題，MBB課題，BB課題，GB課題，QF課題。課題組實施的項目支持各種指標的實現(xiàn)，課題組成員的構(gòu)成根據(jù)項目的不同層級，介入人員的層級也是不同的，也常是根據(jù)需要進行層級混合的。而TPM小組區(qū)域一些較大的問題可樹立為6Sigma課題，用6Sigma方法進行解決。6Sigma項目中通過分析找出的所有不合理，均可放進TPM小組的不合理發(fā)現(xiàn)清單中，成為不合理發(fā)現(xiàn)的一個重要來源。

　　2.公司領導的參與上，在TPM中，一是領導在體制、制度上的支持，二是TPM活動日時，領導會親自參加TPM，清理清掃專屬區(qū)域設備，三是TPM各小組活動的驗收，公司級領導要親自參與驗收頒證頒獎。而6Sigma方面，公司領導參與的一是Championplan制訂，二是項目實施過程中的點檢與協(xié)調(diào)，三是W/O會議的主持與宏觀情況的把握與推動。由于發(fā)力點和發(fā)力機制不一樣，業(yè)務上領導參與TPM/6Sigma活動沒有太多重疊部分，公司高層參與的深度與系統(tǒng)度方面，6Sigma要比TPM強一些。但領導通過參與這兩種活動，讓公司領導從上到下對公司的整體革新活動都能有一個系統(tǒng)的準確的把握，便于準確地決策。

　　3.方法論上，方法和工具二種活動可以相互借用，如統(tǒng)計分析工具、5Why、PM分析、故障樹、循環(huán)分析法、目視化管理、快速改善等，還有TPM推進的細步推進法，對難度較大的6Sigma推進也有一定的借鑒作用

　　4．具體的實施上，指標方面，OEE當中的合格品率、時間開動率、性能開動率等，這在6Sigma當中都是可以拿來做項目的；推進模式上，都是培訓、實施、驗收的實操性質(zhì)的推進模式。但TPM更關注于現(xiàn)場，而6Sigma更關注于數(shù)據(jù)、指標的改善與控制。推進步驟上，TPM推進整體按12步進行，而份量最重的自主保全體制按7個階段實施改善與診斷，6Sigma導入推進的整體步驟雖然沒有明確為多少步，但流程和順序是相當明確的，而具體的項目實施過程又按15步進行，方式上二者有較大的默契。這也為二者的有機結(jié)合提供了重要的活動方式上的共同基礎。

　　三星系統(tǒng)的TPM與6Sigma結(jié)合機制，在三星的制造企業(yè)為核心的革新機制，當然還會有精益等方法和工具根據(jù)需要加入其中，這為三星的穩(wěn)扎穩(wěn)打的新經(jīng)營奠定了堅實的基礎，為新經(jīng)營以來的十年輝煌作出了巨大貢獻。

　　當然，在理論框架的研究上，TPM也在試圖拓展其版圖，比如“五階六維”系統(tǒng)地規(guī)定了設備管理的評價指標和要求，為TPM系統(tǒng)性地提供了很好的理論基礎和框架，所以，叫做新TPM（TnPM）。但即使是這樣的體系化，TPM也無法取代6Sigma，倒可以進一步豐富6Sigma在設備管理范疇的系統(tǒng)與方法。

　　TPM/6Sigma這兩種方法，對于企業(yè)知識的價值最大化，都有著實質(zhì)性的作用，從系統(tǒng)的角度，構(gòu)筑成了一個基礎堅實的上下交錯的革新體系；從解決問題的角度，項目推進思路、專業(yè)知識與6Sigma思路、革新方法的結(jié)合、項目創(chuàng)意方面都能起到員工知識重熔與拔高與系統(tǒng)化的作用。