KTPM新益為TPM管理咨詢公司概述：雖然TPM最早是由美國制造人提出，但使TPM走向國際化的是日本豐田公司。豐田公司通過提案改善制度將員工的智慧“利益化”，成就了走在前端的企業TPM設備管理模式。

　　TPM提案改善

　　據說福特前總裁里德去參觀豐田工廠，豐田前總裁張富士夫對里德說，豐田對你完全開放，你可以去參觀任何一個地方，可以詢問任何問題。參觀后，張富士夫問道，你有什么感想？里德說：“沒有看到什么特別的地方。”里德很失望，沒能看到自己渴望的奇跡。事后張富士夫把豐田的總經理們召集了起來，他說：今天我們上了一堂非常有價值的課。福特總裁沒有看到我們的獨特競爭力，那就是我們的員工，我們之所以成功是因為我們擁有人性的、智慧的、非常成功的團隊成員！

　　這個故事道出了豐田為什么難以學習的道理，因為人們大多去學習自己腦子中那個“技術豐田”或“質量豐田”，而不是“文化豐田”或“人文豐田”。

　　豐田如何把員工智慧“利潤化”？

　　其中一個重要、關鍵舉措就是豐田的提案改善制度。

　　提案改善制度具體是指員工對自己的工作進行降低成本、提高效率、增強安全等對公司有利的改善建議，并用固定的表格將改善完的內容記錄下來接受評審，根據評審的結果獲得相應獎勵的制度。

　　半個多世紀以來，豐田的創意提案改善活動，一直被全體豐田員工視為提升自己改善能力、改善人與人之間的交流、提高個人參與公司的經營意識、不斷暴露問題以及提高工作現場活力的法寶，可以說，豐田的TPM管理體系，基本上是一個“員工創意功夫”實現的體系。可以說，只有到了豐田公司的現場參觀或考察，你才能感受了這種體系的強大，在豐田車間的任何一個角落，你都會看到豐田員工的才華如何改變了豐田，提升了豐田，甚至說成就了豐田！

　　據統計，豐田公司1986年的合理化提案改善數為2648740件，平均每人47件，員工參加率為95%，采用率達到了96%。2005年豐田收到了日本本土員工超過54萬條提案改善建議。

　　自1989年以來因員工提出的合理化建議而減少的生產成本已達數億美元，其中僅1997年一年就減少7200萬美元。TPM提案改善活動在豐田經營管理中的作用和產生的巨大經濟效益。

　　職工的這些“建議”內容大到降低成本、保證質量、生產技術、產品開發、經營管理等一系列環節，小到怎樣利用舊信封和短鉛筆頭。

　　利用普普通通的每一個員工的智慧，豐田實現了自己的目標，打敗美國公司，突破美國汽車巨頭的封鎖，最終成為世界汽車的領跑者，這就是豐田TPM提案改善制度的強大！