在公司一樓培訓室由TPM管理咨詢公司對設備管理理論與方法具體、有針對性并結合案例進行了講解。本次培訓內容凝聚了多年的實踐經驗。講課過程中感觸頗多。

　　TPM學習心得

　　本次的培訓，TPM管理咨詢公司就從自己的實踐經歷中，講解了設備管理的概念與組織形試，其中包括設備的集中管理形式（即從規(guī)劃、研究、設計、制造、安裝驗收、臺賬管理、日常管理、維護保養(yǎng)、修理、改裝、改造、更新直至報廢的全部過程），分段管理形式（從設備的規(guī)劃到安裝由一個部門管理，從驗收到報廢由一個部門管理）。用案例與他自己的一些經驗和心得，從中讓我們可以看到搞設備的人如何能夠通過自己的努力在每一個環(huán)節(jié)里注意其中的細節(jié)改變企業(yè)的運作水平，提高設備的利用率與全好率。

　　1.關于模式，我很認同該TPM管理咨詢公司講的一種觀念：無論那種模式，實際上都是須要人從端正態(tài)度、心態(tài)、思想觀念上進行改變，從而對設備管理理念與實行方法上有一個全新的認識，進而改變人的行為與素質。如果只重于形式必將形成一種虛態(tài)，設備工作都是硬碰硬的，干設備的人應該實實在在地做一些實際的工作，從實際出發(fā)、實事求事、理念結合實際在基層中去調研，進而來改變設備運行和維護的水平，達到所謂的四化：“生產保障最大化，運行成本最低化，安全風險最小化，創(chuàng)新增值常態(tài)化。”

　　2.至于達到這四化的標準，該TPM管理咨詢公司提出了5道防線的概念：

　　2.1第一道防線：全員維護；

　　2.2第二道防線：預防維修；

　　2.3第三道防線：快速搶修；

　　2.4第四道防線：確保安全；

　　2.5第五道防線：持續(xù)創(chuàng)新。

　　3.看了這所謂的5道防線，更加證明了剛才說的那個觀點：無論那種模式，實際只是一種虛式，而是需要我們真真的、堅持不懈的把它做實。設備工作，無論說得如何天花亂墜，無非是每一個搞設備的人都耳熟能詳的那些東西：全員參與，維護重于維修，定人定機，預防維修……等等等等。該TPM管理咨詢公司講到最后，也說得很明白：“至于是5S，還是6S、7S，是5定，還是鋼鐵業(yè)的8定，都無所謂。那些只是形式。”

　　4.重要的是什么呢？后者說，這一次的培訓，哪些是真正實用的呢？為什么說該TPM管理咨詢公司的水平很高，他的培訓的價值在哪里呢？——如下：

　　4.1培訓的第一個意義，我們平時都很忙，可能都忙得天昏地暗，很少有時間坐下來靜靜地想一想，我們?yōu)槭裁茨敲疵ΓΦ檬欠裼幸饬x，是否有需要改進的地方？是窮于應付，還是忙得其所？

　　4.2培訓的第二個意義：既然獲得了幾天的寂靜，我們就可以細細梳理一下自己的思路，想想是否在管理上需要更多地投入一些精力，去想一想解決那些在直接的故障之后一些更為根本的問題。

　　4.3培訓的第三個意義：象這位培訓的TPM管理咨詢公司這樣，有多年的大型知名企業(yè)的管理經驗，其眼界自然開闊，可以啟迪我們的思路。

　　4.4培訓的第四個意義：這樣的培訓中，有大量的實際的案例，這位培訓的TPM管理咨詢公司用大量的圖片、視頻實例，向我們展示了他對設備工作的一些感悟，而這些融于案例之中、來自于真實的管理實踐的案例，帶給我們一些直接的可供借鑒的思路與方法。

　　5.結合公司的實際情況，我想至少有如下一些思路和方法可供借鑒：

　　5.1關于全員維護：

　　5.1.1在公司，一個極其突出的現象就是：很大一部分操作工存在野蠻操作的現象，因為設備壞了總有人來修，而他們只需要坐在操作室里等待機修工告訴他們泵修好了就行。于是一些操作工養(yǎng)成了一種極其惡劣的心態(tài)，認為設備壞了與自己毫無關系。以電機為例，至少有1/3的故障來自于操作人員的責任心缺乏，斷料是家常便飯，風機因此被燒壞沒有幾個操作工覺得自己是有責任的。這種狀況的改變，需要我們設備的管理者花很大的心思，想辦法去說服、教育，想辦法推進一些激勵措施，想辦法動員起企業(yè)高層、中層的力量，想辦法形成一種氛圍，務求克服熟視無睹、久已成習的不良習慣，如此才是我們這些管理者需要用心著力的地方。

　　5.1.2設備的維護，最基本的就是三條：檢查，潤滑，緊固。至于石油行業(yè)的所謂“三級保養(yǎng)制度只不過是個概念而已，對于設備的管理，最重要、最基本的就是這三點。但是這三點也有很多的名堂可以探索：

　　5.1.2.1以公司而言，讓操作工做好這三項工作，有很大的難度。以緊固為例，車間甲工段就能夠在每開班前對設備點檢螺栓進行點檢，自行對設備點檢標準進行檢查，而其他車間就難以做到。這就是我們需要逐步去拉平看起的一件事情。我們需要逐步地制定一些標準，引導各車間的生產人員，去做好一些極其簡單、極其容易、但是堅持不懈做下來就可以極大地減少設備故障率。比如：

　　5.1.2.2以檢查為例，對螺栓的松動、車刀的變鈍、冷卻泵機冷卻水的溫度范圍，減速機機封的潤滑油質與泄漏，現場各法蘭、管路是否有泄露，機泵的運行聲音是否有異常，等等之類的東西去看一眼，填一個表，應該是完全可以做到的。

　　5.1.2.3例如設備的清潔工作，不必強求多么的干凈，但是每周做一次較大規(guī)模的清潔，每月進行一次徹底的清潔，也應該是完全可行的。

　　5.1.2.4例如潤滑，車間甲工段就能夠在每開班前對設備點檢螺栓進行點檢，自行對設備點檢標準進行檢查，而其他車間也應可以做到。

　　5.1.2.5例如緊固，每一個班組都配備了必要的工具。那么，哪里有螺絲松動，操作工就有責任第一個發(fā)現，并第一個用扳手將其緊固。

　　5.1.3設備部門，完全可以將這些最基本的、最簡單的，操作工瞄一眼、順手就可以做到的事情，逐一篩選過濾，用目視化管理總結起來，形成看板，通過培訓、抽查、采取切實可行的激勵措施等，將最基本也最重要的設備基礎管理做好，做到位。

　　5.1.4推行的方法，如TPM管理咨詢公司所說，我們可以通過一些方法巧妙地進行：

　　5.1.4.1例如，和車間負責人深入溝通，取得他們的理解和支持，這樣推行起來就更容易一些。

　　5.1.4.2或者，可以指定一個不相干的人，按照制定的標準到現場檢查，發(fā)現錯誤可以直接在現場罰款，當然罰的額度可以很少。只要讓被罰的人覺得難看就行。

　　5.1.4.3或者，可以通過有技巧的曝光，讓做不好的人覺得有壓力，從而推進這些工作。

　　5.1.4.4一個很關鍵的問題是：所推行的工作，必須是簡單、快捷、廉價、有效的。否則，推行一些不切實際的事情，管理者的努力很快就淹沒在基層員工的漠然當中。

　　5.2設備的維修：

　　5.2.1克勞士比(Philip Crosby)的質量哲學提出1:10:100法則，即：起初保養(yǎng)花費1元，排除隱患時就需要花費10元，而當發(fā)生故障時就需要花費100元。對于這一點，公司至今都有著極其深刻的教訓。以齒輪減速箱漏油為例，換一套密封件，只需要幾百元，但是如果軸承軸套擋圈已經磨損漏油卻不修，到了一定程度內軸承磨損了，就需要花費近20000多的費用。備管理人員、維修人員的管理與考核，以提高設備維修的質量。

　　5.2.2對于維修人員，設備部門將加強內部的考核。對于平時肯干、會干、水平高、實際業(yè)績上也干得好的人進行獎勵，對干得不好、又不肯干的人進行處罰。培訓TPM管理咨詢公司所舉的對技術人

　　員進行評定等級的方法非常值得借鑒。

　　5.3備件的管理：

　　5.3.1設備的備件的管理在培訓中作為第二道防線的一部分內容，培訓TPM管理咨詢公司進行了大力的發(fā)揮。對他的發(fā)揮我非常得認同。他闡釋的眾多案例也給了我很多的啟發(fā)。

　　5.3.2重視備件管理來自于兩個方面的需求，一方面是備件的短缺會造成生產的停滯，這種停滯往往對于生產來說是必故障本身更大的損失。另一方面，如果備件的儲備不合理，備得多了或者不恰當地備，又將造成資金的積壓，那又是一種損失。

　　5.3.3所以，對于設備管理人員而言，備件的管理工作往往是體現水平高低的一件重要方面。以至于我們常常會在某種程度上把是否能夠把備件備好，或者說得更直白一點，把“是否會報采購計劃”當成一個設備人員是否成熟、水平高低的重要標志。

　　5.3.4備件的采購，我們要在需求和成本之間找到一種平衡。這種平衡是不容易的，我以為在這方面理論毫無作為。實際上我們只能根據經驗，必須從實際出發(fā)去尋找所謂的“兩化三最”：標準化、國產化，庫存最低、種類最少、保障最大。

　　5.3.4事實上，作為一個設備管理人員，他會本能地首先選擇保障最大化，于是往往造成了成本的迅速增加。對此，培訓的TPM管理咨詢公司列舉了一些案例提出了他改善此種狀況的心得，而這些心得，也是本次培訓的精髓之所在。憑記憶略舉一些例子：

　　5.3.4.1管理者應珍惜每一次對大型設備“開膛破肚”的機會，利用設備解體的機會，把設備內部的配件型號規(guī)格、尺寸等參數弄清楚。

　　5.3.4.2對于進口備件，要想盡辦法尋找國內的替代廠家。這一點對于我們不太顯著。但其思路對于我們有重要的借鑒意義。

　　5.3.4.3借助廠家對非標件進行管理。培訓TPM管理咨詢公司舉海爾的減速機為例，闡釋海爾如何通過常州減速機的代理方，將海爾的各種廠家、各種型號的減速機進行了盤點，進而通過常州減速機廠去備貨，簽訂協議，確保在減速機發(fā)生故障時，又該代理方完成備件的緊急供應。這樣，既保證了該類型故障發(fā)生后的保障，又降低了備件的成本。一舉而三得。

　　5.3.4.4盡量少用非標件，盡量減少軟件系統的種類。這條心得，對于萬邦而言不是很迫切。但是我覺得我們非常需要從另一個角度完善類似的一項工作，那就是：盡快把K3系統中那么多的備件增加注釋，以方便申購人員查詢，讓申購人員在查詢時，能夠更為有效地找到備件的名稱和型號，明白該編號的備

　　件的更具體的參數，之前曾經發(fā)生過的重要問題，需要注意的關鍵事項。等等。這將是非常有意義的一項工作。

　　5.3.4.5對于頻繁采購的備件，對于費用消耗極大的備件，應該多問幾個為什么，直到挖掘出該配件消耗大的根本原因。如此就可以找到設備改進的重大突破口。將給企業(yè)帶來很大的收益。例如，內磁缸，潤滑油。（培訓TPM管理咨詢公司的案例：需要高溫潤滑脂的軸承，幾年沒有更換液壓油的油泵）

　　5.3.4.6接上條所說，要從“同樣的故障重復發(fā)生、同樣的位置故障頻發(fā)、同一部件平凡損壞”的現象中，避免簡單的更換恢復，而是要敢于質疑、挑戰(zhàn)常規(guī)，反復多問幾個為什么，堅決追查根本原因，力爭把大活變?yōu)樾』?。而設備工作的創(chuàng)新，設備工作的成效，設備工作的藝術與魅力，也將在這里達到充分的展現。