其實，要挖掘TPM在我國企業推行困難的原因，只要我們回答出了上面的那些個問什么（見《TPM，真的看上去很美！》），也就基本找到了答案——因為我們國人所處的社會、經濟、文化環境與美歐日韓差距甚大。人所處的環境決定了人的追求目標，進而決定了其行為方式。TPM管理咨詢公司認為，當前的中國與日韓相比，有著非常明顯的不同點，致使TPM很難真正推行開來。

　　TPM推行難點

　　TPM管理咨詢公司認為，處于粗放型經濟發展中的當代中國，缺少推行TPM所需要的精耕細作的土壤環境。或者說，在當前普遍推行TPM還沒有必要。

　　當前，中國的工業化經濟時代剛剛開始不久，在那些來自經濟高度發達國家的外來投資者或深受其熏陶的國內投資者看來，這里是一塊有待開發的掩埋著遍地黃金的沃土，到處都有市場空白點需要占領——當然，對你我這些缺乏慧眼的凡夫俗子而言，是怎么也看不到這些的。

　　處于這樣的大勢下，換做你是一個投資者，將會怎么做呢？沒錯，先想方設法占領這個市場，盡量防止其他投資人把這塊市場給搶走！這就是市場的跑馬圈地。至于跑馬圈地后的地盤里到底收獲了多少寶藏，那就等待以后慢慢整理吧，先不用考慮太多，只要總體上不賠錢就行。當前的首要，是盡可能的多占地盤，過了這村就沒這店了，趕緊先收入囊中再說。

　　面對如此之多的市場空白，面對如此吸引人的財富，不管是國字頭還是私人，無論是中國還是純洋人，其心態、做法都一樣。這就是我國當前粗放經濟的發展現狀。

　　回到TPM。TPM追求的是什么？是精細管理，是要實現持續的穩定可靠和成本節約，是企業核心競爭力的錘煉。這是一個需要付出很大精力來慢工出細活的工程。但正如我們擠牛奶時，看到身邊有很多很多有待捕獲的奶牛，我們怎么可能一定要把手中的奶牛擠干榨凈呢？何況還要費勁巴力地擠？這不純粹屬于缺心眼么？差不多就行了。我國廣闊的市場就是那些有待捕獲的奶牛，而TPM就是那個要把一頭奶牛擠干榨凈的操作方式。

　　在上述情況下，沒有哪個企業老板會投入心思認真去搞TPM的，因為沒有那個必要。

　　但由此我們也不可以忽視另一種情況，就是那些已經基本完成了劃分勢力范圍的的行業，如冶金、電力、石油化工、機械制造、紡織、造紙等，難道他們也沒有啟動TPM的動力么？要我認為，即便是他們有這個動力，也不大。為什么這么說呢？

　　我們要知道，企業戰勝競爭對手的關鍵，只需要比競爭對手稍微強壯那么一點就行，即要有相對比較優勢，而不是一定要有絕對優勢。在任何一個行業，只要產品沒有同質化到很嚴重的程度，就可以通過差異定位來規避競爭風險。細究上述這些行業，其中不少企業的核心產品雷同性不高，有的甚至還有地域性或行業排他性的壟斷。這樣的企業類型，未必有推行TPM的緊迫需要，因為競爭還沒到那個劇烈程度。

　　不可否認的是，上述個別企業或者基于長期戰略的考慮，或者希望借助TPM為管理者撈取業績的考慮，或者把TPM當做一個手段進行內部整合的考慮，使TPM有了一席生存之地。但為數極少，且大多虎頭蛇尾，僅僅進行到5S階段的占多數。

　　終歸一句話：我國的市場競爭，還沒激烈到不得不推行TPM或其他種類的內部挖潛模式的時候！這是企業高層對TPM并不怎么熱衷的內在根源。

　　一定會有朋友質問，豐田實行了TPM，更一直沒有停止外向擴張收購的腳步，人家怎么就能并行不悖了呢？這真是一個很有討論價值的問題，請大家發表自己的看法。

　　我國當前的人文環境，使TPM不太可能得到真正推行，大多不過徒有其表罷了。諸君是否認為我在做危言聳聽狀？且看我細細道來：

　　TPM的核心之一，是PM小組活動。我們就以PM小組活動的開展為例來剖析吧。

　　第一，企業領導者普遍存在的不尊重、不信任下屬員工的心態與行為，決定了PM小組活動的不可持續。

　　PM小組活動，講究的是從細微之處入手，發動所有相關員工，對設備操作使用維護修理改造等工作進行持續改進。這里有一個前提就是，領導的帶頭參與以及適時的業績肯定性鼓勵。說白了，就是領導必須對小改小革給予高度重視。這就在大多數企業里，很難實現。為什么呢？

　　因為領導們并不這么看待這個問題！當前企業的領導們，無論是中層還是高層管理者，他們自視甚高，覺得總體上遠比下屬都聰明能干，個人素質、水平要高得多。他們可能會參與一些PM小組活動，但其目的是為了起示范帶頭作用，象征意義而已；他們肯定PM小組活動的重大意義，但會認為這是底層員工的事情，他們還有更重要的事情要做；他們或許會對PM小組活動的成果進行獎勵，但會對這些成果設置比較高的門檻，因為他們認為很多成果是員工本職范疇內的工作，不應該額外花費企業的資金；他們沒耐心，認為對PM小組活動推進初期應該加大鼓勵措施，一旦認為習慣養成了，就沒必要大力支持了。

　　于是乎，PM小組活動，在企業推行初期是熱火朝天一陣，然后就是持續前行一段，最后就是年度零星評選，終至銷聲匿跡了。這個過程與領導投入的時間、精力是相對應的。

　　有人反問了，作為領導者，我已經很投入很鼓勵下屬從事這項工作了，為什么還是成效很小呢？因為還有第二個原因——

　　第二，我國普遍存在的企業與員工間心態和利益的相互對立，使PM小組沒有持續堅持下去的內在動力。

　　在我國當前的絕大多數企業里，基本摒棄了員工對企業的歸屬感——企業是投資人的，與員工沒有絲毫相干。企業與員工的關系，是雇傭與被雇傭的關系，是赤裸裸的金錢、合同關系。在員工感受里，企業是不可能長期依靠的，自己會隨時被它裁撤掉；在企業眼里，絕大多數員工也是不可能同甘共苦的，自己隨時會被員工拋棄。既沒有日韓企業中員工對企業的忠誠和企業對員工的負責，也沒有西方企業里那種嚴格契約下的制約與誠信保障。在這種情況下，不言而喻，企業和員工只是暫時組成的利益共同體，互為彼此的工具罷了。

　　對PM小組活動而言，這是很致命的。員工若沒有發自肺腑的對企業休戚與共的感覺，怎么可能會全身心地投入到改進工作中？！甚至，若持續不斷地投入精力改進，卻因效率提高而使自己遭受到裁員的危險，這不是給自己挖坑么？企業沒有真正把員工看做是共同發展的伙伴，又怎么會舍得下大力氣持續培訓以提高他們的知識和技能？！沒有哪個企業希望自己辛苦培養出來的員工，翅膀一振，為別的企業做嫁衣的。如此反擰著勁的兩股繩兒，其PM小組活動又怎么可能會取得明顯的成效？！至多，趁著領導主抓重視的時候，大家多獲些獎勵而已。

　　其他的，如時代大潮中一夜暴富的榜樣效應，植入我國人民骨子里的“王侯將相寧有種乎”的革命精神，對資本家剩余價值剝削的深刻認識，“寧為雞頭不為鳳尾”的獨立行為……，這些人文因素，對需要從一點一滴的細微之處做起，塌下心來扎扎實實推進，以達到積沙成塔效果的TPM操作方式，都是很大的障礙。

　　上述這些，就是我所認為的TPM并不適合當前中國企業的根源。