TPM在大多企業中運用，但這些只是運用在制造業的生產過程中，那么，是否想過TPM改善運用到經營管理中去呢？

　　TPM管理如何進行改善

　　一、改善--主動式的管理思想

　　改善是一種開放式的管理，追求比現狀更好：成本更低、效率更高、質量更好、交貨期更短，至于如何達到的方法沒有規定，需要每個人貢獻出自己的智慧與達標思想不同，改善思想所強調的是越來越好，"標"固然重要，需要的"標"當然要去達到。但更重要的是持續不斷的改善意識，追求更好的意識！

　　當企業經營管理者認識到改善的意義，刻意培養改善文化時，各級管理者一定會一改"做一天和尚撞一天鐘"的狀況，努力去發現問題、解決問題、總結提高。

　　改善意識所帶來的影響是巨大的。筆者剛出任某世界500強公司在國內最大的部門制品制造部時，1000多人的部門月人均改善提案件數只有0。07件。一年后達到月人均3件，月改善提案數量上升40多倍，因改善所帶來的年效果金額高達數百萬人民幣，整個部門形成一種以改善為榮，比改善件數、比改善效果金額、比改善事例發表、比改善事例揭示等充滿活力的改善氛圍。有此改善文化，低成本、高品質的產品自然就源源不斷地生產出來。

　　二、改善是一種經營理念

　　在美國MBA教材這樣寫到：日本人用"改善"一詞來描述永無休止的改進過程——不斷制定并達到更高目標。在美國，則用TQM、零缺陷和6σ來描述類似的努力。在1993年版牛津英文詞典中"改善（KAIZEN）"的定義：一種企業經營理念。用以持續不斷地改進工作方法與人員的效率等。

　　相對于一觸即發式的創新思想而言，改善思想所帶來的效果許多看來是微不足道的小效果。但改善的步伐雖然是一小步一小步、階梯式的，隨著時間的推移，它會帶來戲劇性的重大成果。改善思想要求每一位管理人員及作業人員，要以相對較少的費用來改進工作方法。而這種運用常識的方法及低成本的改善手法，即能確保階梯式的持續進步。長期而言，所積累的大成果足以獲得回報。"改善"也是一種低風險的方式，因為在改善的過程中，如果發覺有不妥當之處，管理人員隨時都可回復到原來的工作方法，而不需耗費大成本。事實上，許多"獨特的日本式"管理，如：TQC、QCC等都可以濃縮成一個名詞--"改善"來表示。日本式的TPM管理、美國式的6SIGMA管理的核心部分：TPM課題、6SIGMA課題的實際上就是一個改善課題，通過改善來達到良好的成果。

　　三、達標--被動式的管理思想

　　國內許多企業強調達標。所謂"標"無非是國際、國家或者上級主管單位、行業協會制定的標準、要求，達到了這些標準或要求就是達標。標準達到后，就一直等（！）下一個標準的出臺，如果沒有新的標準的出臺，企業就沒有管理提升的意愿。有一次筆者去指導一家企業，某車間主任說，我參觀過幾家優秀的企業，現場管理得非常好。看到這位主任所管的車間現場的混亂狀況，筆者問道，既然參觀了優秀企業的現場管理，為什么你不在車間里推行這些好的管理方法呢？這位主任的回答是：公司企管部沒有要求。明明知道現場有問題，但因為上面沒有要求就不去改進，這就是國內許多企業在計劃經濟時代形成的"達標"思想。在當今的市場經濟中，因為行政部門會逐步減少對企業的干預，來自國家、上級主管部門的標準、規定會逐漸減少，如果企業仍然保留這種"達標"思想，無疑將會面臨越來越沉重的競爭壓力。

　　上級制定的標準、規定不是針對某企業、某車間的，還是對許多企業共性的要求，比如要求設備安全、完好，但具體到本企業某臺設備，什么是真正的安全？什么是真正的完好？一套設備幾十個甚至上百個閥門，如何操作才是安全？僅靠工人的記憶進行操作能保證安全嗎？許多優秀的外資企業沒有什么設備"達標"之說，只強調對每臺設備都要管理人員自己制定出十分有效的管理方法（當然需要借鑒以前的經驗），與要求進行設備管理達標的國內許多企業相比，現場設備實際的管理狀況差距之大，實在讓我們感到汗顏。"達標"意識造成企業管理沒有個性，各企業千篇一律地按上級制定的標準指導工作，但各企業因人、環境、文化的不同，即使同類型的企業，在實際工作其管理也不盡相同的。

　　在國內許多企業，達標的思想不僅存在于企業的重大管理決策上，而且在日常管理中也是如此。許多企業對現場干部的考核中有各種各樣的指標，例如，噸耗指標（生產一噸產品允許消耗的各種材料或能源），只要在半年內或一年內實際消耗數值在噸耗指標以內就是好的，在噸耗指標以外就是差的。所強調的是噸耗指標這條相對靜止的線，比這條線好就是達標。不去關心整個過程的變化趨勢：是逐月越來越好？還是越來越差？還是沒有實質性的變化？這實際是一種靜態管理的思想。海爾提出每天進步一點點，這是一種動態管理思想，不只是與噸耗指標這條線比較，更重要的是與歷史比較：與去年比較、與上月比較、與昨天比較！在動態管理上，優秀的制造型企業幾乎莫不如此。

　　此外，當重點強調噸耗指標這條線時，各級管理者就會討價還價，想法要求降低這條線。而如果重點是改善的動態管理思想時，各級管理者將會致力于不斷改進、不斷提高，此時，噸耗指標的達成就是水到渠成的事了。

　　下面是一家國有企業的設備管理達標與改善的案例：

　　某公司遵照前國家部委制定的企業設備達標、安全達標的文件及標準，組織大量人力物力貫標（編制許多標準文件、背誦、考核），歷時一年終于達標。一年后，TPM管理咨詢公司前去指導時，選擇四個不同的崗位，每個崗位二人（工作要求一樣，只是白、晚班次不同），讓每個人寫出所負責設備的巡檢要求，結果全部八人中相同崗位的人寫出來的內容只有20%一致，80%不一樣（項目、順序、方法、頻次等）。下面是TPM管理咨詢公司與現場工人的一問一答，問：不是大家都背過并且達標了嗎？怎么不一致呢？答：達標時只有設備要干凈、不缺件、沒有異音、異常要記錄、定期加油等籠統的要求，至于每個具體設備每天應該擦什么地方、檢查什么部位、檢查基準、方法、頻次等并沒有明確，還且那些貫標文件都是公司組織人寫的，我們只是背下來這些"宏觀"要求而已。問：為什么同崗位的人員做法不一樣。答：是因為我們每個人都工作了多年，都有自己的經驗教訓，每個人按照自己的經驗、想法去做。問：那大家理解可能不一樣，異常記錄有可比性嗎？答：因理解、方法等不完全一樣，不同人的異常記錄可能沒有可比性。不過，記錄僅僅是記錄而已，并沒有定期仔細分析異常記錄，針對設備薄弱部位進行改善。

　　TPM管理咨詢公司指導企業進行改善的做法：在公司整體設備管理的要求下，組織每一個車間干部、工人從自己所操作的設備開始，對每個設備進行問題發掘、問題分析、改善對策、交流，擬訂每個設備具體的、詳細的巡檢方法（明確部位、項目、方法、基準、頻次、工具、耗材等），甚至巡檢線路圖。統一工具、耗材種類，使得其種類變少，庫存、購入量減少31%左右。這個事例說明除了公司的宏觀要求以外，還必須引導現場干部工人參與改善，針對每一臺設備制定可操作性的、具體的要求，并將方法標準化，任何人都必須按標準作業，從而保證設備巡檢的準確性及效率。而且今后隨著改善的深入，更多好的方法將充實、完善作業標準。培養"只有更好，沒有達標結束的理念"。

　　此外，在現場管理方面，重要的不是采用美式的6SIGMA、還是日式的TQC、TPM，培養不斷改善的意識、培養改善文化才是至關重要的。

　　"改善"決不是像國內有些企業管理者想象的那樣只是一種現場管理的補充活動，是一種可有可無的小打小鬧的做法，它是一種經營理念、一種企業文化。