做好設備前期管理是一件好事，也是大事，可做不好又會變成一件很糟糕的事。任何事物有優點必然有缺點，真理與謬誤本來是一絲之差，悖論總蘊含其中。首先是設備規劃階段的陷阱，一般這個階段犯下的錯誤更加致命，規劃的失誤屬于方向性的錯誤。下面，TPM管理咨詢公司通過一些案例讓大家看看設備前期管理重要性。

　　設備前期管理

　　例1：

　　“某化工廠花費200萬美元購置的設備，由于原料價格預測錯誤，不得不改變工藝，使得所購設備閑置，直至報廢。”

　　例2：

　　“某工廠為加工某零件花費50萬元購置一臺加工機械，因為沒對業務量進行預測評估，后續訂單很少，加工斷斷續續，設備基本處于閑置狀態。”

　　例3：

　　“某工廠花費40多萬元購置了一臺鋼板調平機，一年才利用二、三次，如果拿出去外包加工，一次加工費僅1萬元。”

　　例4：

　　“某水處理集團申請購置六臺水泵，實際才利用1臺，5臺處于備機和閑置狀態。”

　　這些例子說明，在設備的規劃階段，也就是要不要購置此類設備的論證階段，就缺乏科學評價、市場預測、技術經濟分析等環節，出現失誤陷阱也就成為必然。

　　招投標和選型決策中的陷阱是最常見的。我們曾經討論過低價中標的常見問題，這往往是由企業評標策略設計失誤造成的。

　　例5：

　　“某大型石化企業購置油氣分離裝置，在招標中，將報價最低的產品選中（只考慮價格，不推敲可靠性和壽命周期費用），設備使用一年半，一個法蘭泄漏事故，導致大量天然氣放空燃燒，損失達幾千萬。”

　　例6：

　　“某水泥廠購置了具有國際先進工藝的水泥爐窯設備，但因為電氣系統工程師知識老化，選擇了落后兩代的電氣系統，使得設備設計能力無法發揮，2年后只得淘汰原有電氣系統，造成不小損失。”

　　例7：

　　“某廠購置國外某價格較低的加工設備，在使用時發現缺少關鍵部件，檢查發現合同中并未包含這一關鍵部件，再與供應商談購置這一部件，對方報價十分昂貴，企業為此蒙受巨大損失，前期談判時的疏忽，導致后期的損失。”

　　例8：

　　“某企業曾購置一臺數字化控制設備，僅重視硬件，忽視購置軟件和工藝，結果無法利用設備生產出市場需要的產品，經過昂貴的補充購置，延遲很久才恢復正常生產，損失巨大。”

　　在選型決策中，一些企業采取點菜方式，購置高品牌和信譽度的核心進口設備，其他輔助設備在國內監造，取得很好效果。這樣的例子在造紙、鋼鐵、家電等行業都有。但也有的企業因為主管工程師的業務能力所限，選擇的配套設施不理想，無法發揮主機的系統功能，導致配套的失敗，仍然讓企業蒙受巨大損失。

　　例9：

　　“有的企業從國外進口大型礦山機械，后來在使用中發現車輪損壞，需要訂購車輪，供應商報價相當于整機的三分之一價格。因為已經購置了該種型號的設備，不得不用他們的配套車輪，為了省錢，只好再購置一臺整機，至少可以拆下四個車輪使用，這正好迎合了這家公司的促銷策略。可見，設備選型采購中對易損總成或零件的訂貨需要一攬子考慮或者打包處理。”

　　合同管理中的陷阱也屢見不鮮。

　　例10：

　　“某企業從海外購置一種化工管道，要求一根管的焊縫不能超過2條，因為忽視了監造和離岸檢驗環節，經過長時間海運到岸后開箱檢查，才發現每根管道有3條焊縫，幸虧及時退貨索賠，但再訂貨造成開工時間嚴重滯后，損失仍然難以避免。”

　　例11：

　　“還有的企業購置的設備在長途海上運輸中遭海水浸泡，發現部分零件已經銹蝕，因為合同的索賠條款不嚴格，加上實時取證不夠，供應商長期未能有效賠付。”

　　在合同管理中，合同條款的粗放、對某一詞匯的二義性、數字的錯誤、附件的缺失、索賠條款不嚴格、違約責任不明確、口頭承諾未形成文字等，都可能給企業埋下陷阱。合同中的付款貨幣和付款時間也存在陷阱。

　　例12：

　　“某企業購買國外設備用美元價格談判，對方要求按照當時匯率換算成人民幣，要求一定要用人民幣結算分期付款，從合同談判到合同實施歷時將近2年，這段時間人民幣對美元一直處于升值狀態，這一正一反，差異不少。一個懂得金融的人與一個不懂得人談判，誰贏誰輸，不言而喻。”

　　合同的補充條款、附件與合同具有同等法律效果，這一點也不容忽視。大型、復雜設備涉及大量附屬設施，涉及駐廠監造、離岸檢驗、到岸檢驗、空載試車、聯動試車、負荷試車、生產樣本材料選擇、樣本質量檢驗、操作人員培訓、維修人員培訓、設備維修技術手冊、售后保修服務內容、期限、易損備件清單及價格等多個環節，會增加多個附件。哪個環節出現問題都意味著系統功能無法發揮。因此，在合同的附件中都要嚴格規定。否則，后續的爭議不斷，對企業的負面影響很大。

　　在設備驗收環節，因為企業在技術方面的落后，更容易出現漏洞。

　　例13：

　　“某廠曾經購置某西歐國家的生產線，對線上某不銹鋼裝置的驗收不到位，裝置使用一年多就出現多處腐蝕泄漏，經過后來的檢驗，發現供應商是使用了低牌號的材質制造的。”

　　例14：

　　“一些無良的供應商，將淘汰的舊設備翻新，重新刷漆，以舊當新賣給企業，企業在驗收中竟沒發現。在使用中發現問題較多，甚至在漆皮、膩子掉落后才發現是其他標識的舊設備，連呼上當，卻已無法挽回損失。”

　　例15：

　　“某鋼廠在對日本進口設備引進中，提出386管理模式，包括“三大方案”，“八個階段”，“六項標準”，很值得企業學習借鑒。其中“三大方案”是指“生產準備方案”、“開工方案”、和“試生產方案”。“八個階段”是指“設計審查、設備監造、設備檢驗、施工監察、單體試車、無負荷聯動試車、負荷聯動試車、生產考核”的一貫制管理。“六大標準”是指“設計保證指標及考核辦法”、“設備制造標準”、“設備精度檢查表”、“安裝要領書”、“試運轉要領書”、“功能、機能考核鑒定表”。取得很好效果，也避免了不少陷阱。這是企業在設備引進中逐漸摸索出來的管理套路。”

　　我們之所以羅列企業設備前期管理中的這些陷阱，就是讓企業汲取前車之鑒，減少和避免以后的失誤。